Андрей Лихоманов, ИНТЕРПАЙП: на одного работающего – слишком много начальников

Не смотря на то, что этому материалу уже несколько лет, вопросы, поднимаемые в нем, все также актуальны для многих отечественных компаний. И практический опыт компании ИНТЕРПАЙП однозначно будет интересен для тех, кто только начинает или готовится пройти по этому пути.

Проект «Управление численностью персонала» выходит на финишную прямую. Уже в августе компания сможет провести планирование численности персонала на следующий год в соответствии с новыми принципами и методиками, причем не только на предприятиях, но и в управляющем офисе. В дальнейшем эта процедура будет повторяться как минимум ежегодно. О том, как будет проходить планирование, в чем состоят суть и цели внедрения этой процедуры, мы беседуем с руководителем проекта Андреем ЛИХОМАНОВЫМ.

- Андрей Анатольевич, чем была обусловлена необходимость изменять систему управления численностью в компании?

- Скорее не менять, а создавать. По сути, до начала проекта у нас не было системы управления штатной численностью персонала, а тем более – ее планирования. Разумеется, численность сотрудников для выполнения тех или иных производственных задач планировалась всегда. Но дальше система не шла: одна и та же штатная численность перетекала из года в год, оставаясь неизменной. Менялся производственный план, менялся рынок, технология, а штатные единицы стояли как памятники советскому стилю планирования. В результате, на одних участках работы были простои, на других – авралы. Где-то жизненно не хватало штатных единиц, гдето единицы не функционировали, были «нерабочими».

- А это приводит к снижению эффективности производства в целом…

- Делает производственную систему негибкой, во многих направлениях тормозит ее развитие. Ведь в тех или иных структурных подразделениях ежегодно происходят какие-то изменения. Автоматизируются процессы, изменяется технология, рынок выдвигает новые требования, увеличивается или сужается по какому-то сортаменту, требующему в производстве тех или иных операций. То есть, всегда существуют какие-то вещи, которые уже можно не делать, либо они уже потеряли свою актуальность. С другой стороны, появляются новые процессы, новое оборудование, которое требует, возможно, увеличения количества персонала, повышения его квалификации, усиление на тех или иных участках производственной цепи. На эти изменения надо реагировать настолько гибко и настолько быстро, насколько это возможно. Для этого и создается система планирования штатной численности.

- Мы тут первопроходцы или же есть мировая практика эффективного внедрения такого рода систем? Вообще, как шел процесс разработки системы, что учитывалось при ее создании?

- Разумеется, такая практика есть. В первой половине 2006 года мы изучали и осваивали опыт других компаний, который нам предоставили консультанты. И только в августе-сентябре прошлого года мы вышли на создание базового документа – это «Процедура управления штатной численности». В документе рабочая группа определила три основные методики:

  • Методика планирования технологического персонала – той категории людей, которые непосредственно работают в производстве
  • Методика планирования непромышленного персонала (те сотрудники, которые опосредовано влияют на производственный процесс, работая в различных вспомогательных подразделениях)
  • Методика определения ключевого персонала.

Произошла теоретическая разработка процедуры. Для того, чтобы проверить ее правильность на практике, мы в прошлом году провели пилотное внедрение на предприятиях. Мы утвердили и начнем внедрять процедуру планирования в управляющем офисе. Также необходимо будет разработать план-график внедрения процедуры планирования, определить ключевой персонал, провести оптимизацию с учетом новых методов и механизмов.

- Вы упомянули о методике определения ключевого персонала. Что понимается под этими словами? Как определить, кто является ключевым, а кто – нет?

- Здесь речь идет не о людях персонально, а о должностях. Я это хочу подчеркнуть особо, потому что иногда мы встречаем непонимание и, соответственно – возражения. Компания хотела бы знать о том, какие должности для нас являются ключевыми – так называемый «золотой фонд». То есть, работа на каких должностях оказывает непосредственное влияние на результат. Возможно, они требуют развития в перспективе, поддержки. При всеx обстоятельствах, которые могут складываться вокруг промышленных активов, этот «золотой фонд» должен сохраняться. Рабочей группой были разработаны критерии для определения ключевого персонала, они касаются категорий руководителей, специалистов и рабочих. В данный момент мы заканчиваем формирования списка ключевых должностей на промактивах. Идут окончательные согласования с предприятиями должностей, которые для компании являются ключевыми.

- И на основании перечисленных методик будет происходить планирование численности?

- Существуют три методики, существует регламент, по которому ежегодно будет планироваться численность на следующий год. Он предусматривает новые методы, которые ранее не использовались при планировании штатной численности. Это проведение функционального анализа, который должен проходить в подразделении ежегодно. Это разработка т.н. ключевых показателей эффективности, касающихся штатной численности. Это использование лучших практик при планировании штатной численности.

- Каких например?

- Например, таких, как, вероятный аутсорсинг непрофильных видов деятельности. Снижение числа уровней управления. Повышение квалификации, обучение персонала. Это та же автоматизация. Одним словом, широкий набор методов и механизмов, которые мы предлагаем использовать руководителям структурных подразделений при планировании штатной численности.
Также можно сказать, что если раньше, в старые добрые времена, ответственность за планирование штатной численности несла служба по управлению персоналом, то в нашей процедуре планирования предусмотрено, что ответственность будет лежать непосредственно на руководителях структурных подразделений. При этом мы даем в рамках этой процедуры все современные методы и механизмы, которые они могут использовать при планировании штатной численности, для того, чтобы эффективно функционировало и структурное подразделение, и промышленный актив, и компания в целом.

- И результатом внедрения этих методов и механизмов будет сокращение штата?

- Никогда сокращение штатной численности не было и не могло быть самоцелью в нашем проекте. Первичные результаты, зафиксированные в 2006 году, показали, что наряду с сокращением должностей по каким-то позициям идет ввод дополнительных единиц. На каких-то местах, в каких-то подразделениях инвестируем в новое оборудование, осваиваем новую технику, соответственно, там необходимо развивать новые рабочие места. С другой стороны, у нас есть лучшие практики в использовании штатной численности, при которых предусматривается и вывод штатных единиц. Проще говоря, есть какая-то должность, которая выполняет какую-то функцию, дублируя в том или ином смысле должность в другом структурном подразделении. Возможно, есть какой-то лишний уровень управления, есть возможность совместить какие-то функции. Раньше таких механизмов не было, каждый завод жил своей жизнью. И главное – не было системы. Не было методик, принципов и механизмов. Поэтому и управлять этим процессом было невозможно. На выполнение одной и той же функции могли годами работать люди на двух должностях в разных подразделениях.

- Есть какие-то конкретные примеры?

- У нас есть перечень инициатив, которые мы утвердили при формировании бюджета на персонал по всем заводам, есть небольшие проекты, есть большие проекты, связанные с аутсорсингом. Можно сказать о том, что в ближайшее время пройдет вывод копрового цеха ИНТЕРПАЙП НТЗ в состав предприятия «Днепропетровский втормет». Предусматривается вывод двух подразделений охраны на ИНТЕРПАЙП НТЗ и ИНТЕРПАЙП НМТЗ. Большая работа идет по автотранспортному цеху ИНТЕРПАЙП НТЗ. Там выявлена значительная неэффективность, и в данный момент предусматривается создание автотранспортного предприятия, которое будет обслуживать легковым транспортом как ИНТЕРПАЙП НТЗ, так и управляющий офис. По грузовому транспорту сейчас идет централизация всех перевозок, их планирование, и в перспективе будет рассматриваться возможность вывода этого структурного подразделения на аутсорсинг. Пока мы хотим определиться в той потребности, которую испытывает завод в перевозках.

Дополнительно рабочая группа сама разрабатывает инициативы, изучает те структурные подразделения, которые, на ее взгляд, мало подверглись изменениям в 2006-м году. Это Сервисные центры, службы главного энергетика. Совместно с руководителями подразделений мы выбираем ключевые показатели эффективности и смотрим, у кого из трубных заводов сегодня есть лучшая практика, соответственно, будут вырабатываться инициативы по более эффективному использованию штатной численности.

- В каком временном отрезке будет проводиться корректировка необходимой численности? Это будет каждый год или чаще?

- Ежегодно, но при необходимости – возможны ежемесячные корректировки. Например, увеличиваются объемы производства, нежданно-негаданно приходят продавцы, говорят – «У нас растут объемы производства», соответственно, мы анализируем производительность оборудования и говорим: «Да, для выполнения производственной программы необходимо набрать такое-то количество людей». Мы понимаем, что у нас эти объемы рассчитаны на 2-3 месяца. Соответственно менеджер, беря методику определения численности технологического персонала, набирает себе необходимое количество сезонных сотрудников, и они работают у нас по контракту несколько месяцев. Но при этом мы говорим – нужно четко знать, какие должности являются для компании ключевыми. Должности, которые требуют какой-то уникальной подготовки, которые можно освоить только в условиях данного промышленного актива, которые требуют более трех лет подготовки, должности, которые для нас являются дефицитными, важными, играют особую роль в технологическом процессе. Это, как я уже сказал, «золотой фонд». Мы эти должности готовы удержать при любых обстоятельствах.

- А кого вы к «золотому фонду» не относите? Это рабочие или специалисты?

- И рабочие, и специалисты, и менеджеры. Повторюсь еще раз, чтобы не было соблазна переходить на личности: мы говорим в данном случае о должностях и только о должностях. Тут речь идет о категориях должностей, которые можно освоить за месяц-полтора. Например, стропальщика нам не нужно готовить три года – мы можем нанять его в любой промежуток времени, обучить его в течение месяца, и он будет успешно выполнять эти функции. Он для нас не является ключевым.

- Сезонный найм персонала не несет в себе риск, что люди будут относиться к делу как к временному, а значит – без должной ответственности?

- У нас есть опыт ИНТЕРПАЙП НТК и ИНТЕРПАЙП Нико Тьюб, где эта практика применяется уже несколько лет. Пока нет такого опыта в ИНТЕРПАЙП НТЗ. В принципе у них есть цеха, где загрузка постоянная – такие как колесопрокатный, ТПЦ-4, а есть цеха, где загрузка неритмичная, такие цеха как 2-й, 5-й. Например, с января по март они работают на 50%. При этом они держат 100% людей. Люди не загружены, и это понятно. Потом идет увеличение объемов производства, люди начинают работать на все 100%. До этого работали на 50.

Мы считаем, что это – неэффективное использование сотрудников. Наше предложение: определить ключевой персонал, который даже при «скачущих» объемах должен находиться в постоянном штате, мы готовы ему платить заработную плату при любых изменениях внешних условий, когда нет загрузки – использовать на каких-либо других работах. А низкоквалифицированные должности, такие как стропальщик, резчик, машинист крана, мы можем набирать. Служба HR готова, она знает – объемы производства, допустим, будут увеличиваться, об этом соответствующие службы должны сообщить за два месяца, и служба по работе с персоналом набирает работников на такие низкоквалифицированные должности на 2-3 месяца.

Это - позитивный европейский опыт. Набрали людей, те отработали, получили деньги, ушли. Потом, предположим, опять пошел спад производства: при этом у нас ключевые должности остаются в постоянном штате, потому что мы не наберем их за два месяца, на рынке – ведь есть дефицит, есть уникальные свойства, которые есть у данной должности. А низкоквалифицированных работников мы уволили: контракт закончился, объемы производства закончились, они ушли.

- Нет ли здесь противоречия между функционалом и самим работником? Ведь, к примеру, тот же стропальщик может работать хорошо, старательно?

- Выделяя категорию ключевых должностей, мы хотим понять, кто для нас ключевой – это раз, во-вторых – создается конкуренция между менеджерами, рабочими, чтобы тот человек, который был не в ключевом штате, пытался попасть в ключевой.

- Для этого нужно обучиться, освоить дополнительные компетенции?

- Да. А те, которые бездельники – а ведь мы констатируем, что у нас и на ключевых должностях есть бездельники, так называемая «группа «С» - так вот, мы хотим, чтобы группа «С» из ключевого перетекала в не ключевой штат, а группа «А» наоборот - из не ключевого перетекла в ключевой штат. То есть, сделать такую ротацию, чтобы каждый чувствовал «дыхание в затылок», чувствовал конкуренцию. И те, кто находится на ключевых должностях - возможно, у них будет другая мотивация, другая оплата труда, возможно, будут другие взаимоотношения – кто-то будет в постоянном штате, кто-то – на договорах – рабочая группа рассматривает и такой вариант.

- Получается, мы хотим добиться того, чтобы ключевые должности занимали наиболее перспективные и ответственные сотрудники, то есть сотрудники, входящие в группу «А»?

- Да, конечно. Мы хотим, чтобы на этих должностях работали лучшие. Потому что эти должности имеют непосредственное влияние на технологические процессы, влияют на результаты, на качество продукции. А те, кого мы называем бездельниками – на каждом участке и в каждой бригаде их все знают в лицо – если и были бы, то на некритических для компании должностях, где их можно безболезненно заменить.

- Мы уже не о численности ведем речь, не о количестве, а о качестве персонала…

- Вот именно! Мы хотим быть лучшей компанией, стремиться к мировому лидерству. Понятно, что добиться эти целей можно только в том случае, если люди станут другими. Поэтому нужно менять систему взаимоотношений, подходы и к планированию численности, и к системе мотивации – других вариантов нет. Сегодня всех все устраивает. Спокойно живется, из года в год подразделения перетекали в таком же состоянии, ничего не меняли. А менять необходимо!

Ведь огромное количество фактов, когда в погоне за выполнением плана продукцию выпускают некачественно, потребитель ее получает, потом отказывается от наших заказов. Люди не осознают, что если потребитель отказывается от размещения заказов у нас, то в перспективе это грозит потерей работы. Мы говорим менеджеру – ты человек, который должен управлять людьми, и сегодня к менеджеру предъявляются новые требования – проявлять инициативу, думать о том, как повысить эффективность, как увеличить выработку, как «расшить» узкие места, как пересмотреть нормы выработки, простои оборудования, если это возможно. А менеджмент к этому пока не готов. Соответственно нам нужны действия в отношении персонала, которые бы заставляли их посмотреть на ситуацию другими глазами, изменить в первую очередь их установки, их мышление.

- Кстати, о менеджерах. В чем проблема большого числа уровней управления, что с этим делать?

- Если говорить о мировой практике, то наиболее эффективной считается система, при которой отношение численности администрации к общей численности персонала составляет 7%. А число уровней управления не должно превышать четыре – такова практика, например, «Миттал Стил», других ведущих мировых компаний.

Что такое четыре уровня управления? Если мы берем начальный уровень управления в производстве на предприятии – это мастер. А высший уровень – это председатель Правления. Сегодня на некоторых промышленных активах мы насчитываем до 15 уровней управления. Понятно, что при таком положении дел система четко функционировать не может и не будет эффективной, то есть та информация, которая доносится сверху, не доходит до нижнего уровня. А то, что хотят донести низы, не уходит наверх – своеобразный принцип «испорченного телефона». Зачастую рядовые сотрудники ничего не знают о тех изменениях и тенденциях, которые существуют в компании. Достучаться тяжело.

Например, основная линия у нас – производственная. Здесь цепочка такая: председатель Правления – директор по производству – зам.директора по производству – начальник производственного отдела – три его заместителя – начальник бюро – начальник цеха – от трех до двенадцати было заместителей начальников цехов – начальник участка – дневной мастер – сменный мастер. Вот и можно посчитать число уровней управления - от высшего руководства до линейного менеджмента. А посчитав, подумать, в каком виде информация дойдет до самого нижнего уровня иерархии. Это не только мировая практика, но и элементарная логика: чем меньше уровней управления – тем выше эффективность процесса.

- И какая ситуация на этом направлении? Удается сокращать уровни управления?

- У нас один из показателей эффективности на этот год – это соотношение числа руководителей к общей численности персонала. Мы ставили задачу-максимум – 7%, но согласовывали соотношения разные, были готовы временно остановиться на ином количестве. Нас устраивает, что есть подвижки, есть понимание со стороны менеджмента, все понимают, что число уровней надо сокращать.

Приведу еще пример: когда мы начали определять список ключевых должностей, то даже в наименованиях должностей идет разнобой по всем четырем заводам. Так, одна и та же позиция на одном предприятии называется «инженер I категории», на другом – «начальник группы», на третьем – «начальник бюро», на четвертом заводе – «ведущий инженер». Таким образом, еще одна задача работы – унификация перечня должностей, чтобы должности, в рамках которых на заводах выполняются одинаковые функции и задачи, на всех предприятиях компании назывались одинаково. Если это, например, помощник начальника цеха по оборудованию, то на всех заводах эта должность должна называться одинаково. А у нас получается – на одном заводе это «помощник начальника цеха по оборудованию», на другом – «зам.начальника цеха по оборудованию», на третьем – «зам.начальника цеха по механо- или электрооборудованию». У одних это механик, у других – мастер.

Мы сейчас приводим все это к единым стандартам, унифицируем, и, таким образом, наведем порядок в описании, наименовании должностей. Т.е. в итоге можно выйти на единое для всей компании наименование, описание должностей, и чтобы функции были понятны и не разнились на разных предприятиях. Поскольку при том, что функции выполняются одинаковые, наименование должностей сейчас зачастую совершенно разное. Порой до абсурда доходит в трактовании должностей по разным заводам. Иногда говорят: «У нас ключевая должность – бригадир». Почему? «Потому что он выполняет функции мастера, управляет людьми». Но тогда он должен и называться в соответствии с теми функциями, которые выполняет, а не называться бригадиром. Потому что бригадир – это, в принципе, квалифицированный рабочий.

- Такая ли уж большая разница, как это все называется?

- Да не только в названиях дело! Необходимо привести в соответствие все эти вещи. Мы считаем, что мастер должен управлять в основном технологическом процессе 25 работниками – это норма для эффективного управления. Во вспомогательном производстве, в сервисных службах – 35-40 человек. Нужно взять эти стандарты и пересмотреть существующую номенклатуру. Мы делали сравнительный анализ по сервисному центру – так, есть мастер, который управляет 100 работниками, а есть мастер, который управляет 5 людьми. Не должна быть на разных заводах такая разница между должностями, когда выполняются одни и те же функции. По одному роду деятельности соотношение уровней управление различное. По разным заводам соотношение РСС в подразделениях со сходными функциями очень разное: на одном предприятии – 25%, на другом – 10%. Поэтому мы берем лучшую практику, смотрим, как там организована работа, как там управляют людьми, и предлагаем: вот лучшая практика, ознакомьтесь, и, пожалуйста – у вас есть основание для разработки инициативы. В структуре «Руководители-специалисты-рабочие» вообще большая путаница.

- То есть много менеджеров по названию должности, и специалистов - по функциям?

- На заводах многие по-своему трактуют значение термин «руководитель». К примеру, говорят - руководителем человек может быть в том случае, если он хорошо знает специфику того или иного структурного подразделения. Т.е. главным бухгалтером может быть только тот человек, который работал бухгалтером, главным инженером – тот, который работал инженером, и т.д.

Мы с такой трактовкой не согласны, считаем, что функции менеджера другие – ему не обязательно нужно быть специалистом в этой области. У него есть подчиненные, которые являются высококвалифицированными специалистами, и подскажут ему в той или иной ситуации. В первую очередь он должен уметь управлять людьми, управлять процессами, изменениями у себя в подразделении – вот основная функция менеджера. Он должен быть обучаемым настолько, чтобы в процессе производства вникнуть во все детали.

- А почему так все происходит с уровнями управления? Это наследие советского периода?

- И да, и нет. Становление предприятий в их нынешнем виде происходило по-разному. Заводы становились акционерными обществами – ИНТЕРПАЙП НТЗ чуть раньше, затем ИНТЕРПАЙП НМТЗ, никопольские предприятия еще позже, и в каждом случае у руководства был полный креатив - как в деле выстраивания структуры, формирования структурных подразделений, так и в плане численности, и в плане наименования должностей. Понятно, что сейчас мы смотрим на эту ситуацию с позиций трубного бизнеса, единой компании. Соответственно, нам необходимо иметь единые подходы, единые принципы, планирование численности, наименования должностей, чтобы было понятно, какие функции выполняются в рамках той или иной должности. Необходимо достичь унификации и прозрачности, максимального снижения уровней управления. Ну а потом можно будет сравнивать, насколько эффективно управляется то или иное подразделение.

Сейчас на одного работающего приходится слишком много начальников. По большому счету, нередко люди вешали себе «генеральские погоны» - наименования начальников отделов, зам. начальников отделов, а по сути - выполняли функции специалистов. А ведь выполняемые функции должны соответствовать наименованию должности – т.е. это специалист, а не руководитель. При определении ключевого персонала либо по категории 3 – это специалист, либо по категории 2А – руководитель, начальник отдела. На всех заводах уже в ближайшее время мы приведем это положение дел к единым стандартам.

- Система управления численностью будет введена в действие уже в этом году. Кто будет управлять этой системой?

- Есть два видения по поводу того, кто будет держать процедуру планирования. Мы предлагаем, чтобы держателем процедуры планирования была служба по управлению персоналом. Но ответственность за планирование численности, отмечу еще раз, будут нести руководители структурных подразделений. Мы им дали методики, механизмы, показали практики – как это можно делать. Опыт есть, сделаны первые наработки, есть основа. Теперь это нужно развивать, внедрять, ежегодно этим пользоваться.

Самая большая проблема – отношение менеджеров к вопросу планирования численности персонала. Раньше они говорили – «Мы не знаем, как это делать». Перед проектным офисом была поставлена задача – освоить новые методы планирования численности с помощью консультантов, выработать единый документ. Сделали, апробировали, рабочая группа его обкатала. Понятно, что, согласно процедуре планирования, в сентябре 2007 года, когда появятся новые объемы производства, руководителям подразделений нужно будет сделать функциональный анализ, разработать ключевые показатели эффективности, потом опять пойдет разработка инициатив, и формирование численности уже на 2008 год – с учетом тех или иных объемов производства.

С помощью проекта мы попытались дать менеджменту промышленных активов, всей компании инструмент для того, чтобы эффективно планировать штатную численность подразделений. Теперь менеджер, используя лучший опыт, может провести функциональный анализ, разрабатывать и внедрять у себя инициативу. При этом он определяет условия, при которых возможно внедрение этой инициативы. Т.е. возможно, нужно обучить персонал, повысить квалификацию, автоматизировать какой-то процесс - это будут те условия, при которых возможно внедрение данной инициативы.

А вот предоставлять лучшие практики планирования численности - зона ответственности службы по управлению персоналом. Именно там будет аккумулироваться информация о лучших практиках внутри ИНТЕРПАЙПа (на различных предприятиях), и в других компаниях. В частности, у нас есть договоренности с одной из крупнейших трубных компаний России - ОМК - об обмене опытом в сфере управления численностью персонала.

«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, февраль 2007г. http://interpipe.biz


Источник