Бережливое мышление: Группа ГАЗ

В 2003 году Горьковский автомобильный завод первым из российских предприятий, начал внедрение новой системы организации производства. Данная система, разработанная компанией Toyota, позволяет повышать эффективность производства с максимальной ориентацией на потребителя, исключая все виды потерь и вовлекая каждого сотрудника в оптимизацию производства.

В дальнейшем «Группа ГАЗ» стала «кузницей кадров» по организации бережливого производства в России - лидеры различных отраслей экономики, такие как Сбербанк России, «Росатом» и другие, изучали этот опыт на «ГАЗе». Внедрение новой производственной системы позволило в четыре раза повысить производительность труда на предприятиях «Группы ГАЗ». 

Из людей, готовых не только принять идеологию изменений, но и активно внедрять ее, учить других, на ГАЗе была сформирована первая команда реформаторов. Возглавил ее Александр Моисеев, ныне руководитель Дирекции по развитию производственной системы «Группы ГАЗ». Его доклад на V российcком Lean-форуме «Бережливое производство для России» (он состоялся в Москве в начале ноября) вызвал большой интерес участников встречи, среди которых были Оборонпром, АвтоВАЗ, РЖД, Сбербанк РФ и другие крупные компании. А.Н. Моисеев рассказывал о практическом внедрении и развитии современной формы организации труда в «Группе ГАЗ».

О том, как все начиналось, об истоках и трудностях внедрения производственной системы «ГАЗ», об эффективности «бережливого мышления» на производстве мы попросили Александра Николаевича поделиться и с нашими читателями.

- Александр Николаевич, что подтолкнуло в свое время «ГАЗ» пойти по пути внедрения новой производственной системы?

- Решение о необходимости изучить опыт компании Тойота и адаптировать его к условиям нашего предприятия принял главный акционер компании – Олег Дерипаска. В декабре 2002 года ГАЗ посетили японские консультанты, а уже в марте 2003-го были сделаны первые шаги по внедрению производственной системы на заводе, который тогда находился в непростой ситуации.

Внедрять новую систему производства начали на участке сборки кабин бортовых «ГАЗелей», которому предстояло стать эталонным. Почему именно здесь? Потому что в конце технологической цепочки легче всего увидеть, насколько эффективна организация труда.

На первом этапе описали текущее состояние участка, определили цели и с помощью консультанта начали осуществлять стандартизацию рабочих мест. Анализ показал, что операторы большую часть времени расходуют на ожидание комплектующих, межоперационные переходы, а проблемы, которые их беспокоят (неисправный инструмент и т.д.), никто не решает. А ведь от того, насколько эффективно организован труд оператора, зависит успех бизнеса в целом. Начали с оптимизация запасов комплектующих. Крупные стали подавать на 2 часа работы, мелкие – на смену. Заменили громоздкую металлическую тару на небольшую ячеистую из пластмассы, подвесили электрошнуры, которые прежде лежали на полу и мешали операторам. Вместо ящиков с инструментами для выполнения операций появились пояса с кармашками, которые пошили с учетом пожеланий рабочих.

Один из наглядных примеров - изменения на операции по установке ветрового стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов к конвейеру. А до этого им приходилось более 100 раз за смену подниматься с 20-килограммовым стеклом в руках…

Первые же шаги убедили сомневающихся – практически без инвестиций ситуация начала быстро меняться к лучшему. О том, какие преобразования предстоят, как они будут внедряться, обсуждали ежедневно на оперативных совещаниях, в ходе встреч руководства с рабочими. На пятиминутках между сменами подводились итоги работы, определялись задачи на день.

На эталонный участок для решения проблем подтягивали практически всех главных специалистов завода, большую часть рабочего времени здесь находились и руководители во главе с генеральным директором завода, который глубоко вникал во все вопросы внедрения производственной системы. Тем самым не только формировалась командная работа, но и определялся ее стиль: большую часть времени начальник должен проводить не в кабинете, а на «передовой», в центре преобразований.

- Какие задачи хотели решить изначально?

- На первых порах ни о чем глобальном не помышляли. Вообще думали, что это разовый проект в масштабах одного участка. Опишем его текущее состояние, определим задачи по качеству, производительности, запасам, безопасности труда, решим их – и на этом все закончится. Но все оказалось иначе – опыт организации «эталонного участка» показал эффективность преобразований, и вот уже столько лет производственная система является неотъемлемым элементом всех процессов, определяющих жизнедеятельность предприятия, – от закупок до продаж готовой продукции. Этот опыт был распространен на все предприятия «Группы ГАЗ» и мы продолжаем делиться им с нашими поставщиками и партнерами.

Одним из веских аргументов за внедрение производственной системы для наших операторов стало то, что проблемы, не решаемые годами, одна за другой стали уходить в прошлое. Еще один плюс – рост заработной платы при повышении производительности труда. Высвобожденных людей переводили на другие участки.

Стандартизация позволила стабилизировать производство и время протекания процессов. Теперь на основании заказов потребителя формируется закладка кузовов и автомобилей по модификациям, а уже под них подаются рамы, мосты, основания, двигатели, платформы. Каждое звено цепочки процесса, организованного по принципу «точно вовремя», соединено и синхронизировано с другими.
Стандартизированная работа – основа основ производственной системы – способствует решению проблем, что в свою очередь приводит к стабильности, выстраиванию непрерывных потоков изготовления продукции. Весь коллектив автозавода освоил новую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах. «Думай о заказчике», «Люди – наш самый ценный актив», «Внимание – на производственную площадку (гемба)», «Усовершенствования – каждый день (кайдзен)». Фактически постоянные улучшения, не важно, мелкие или большие – это показатель здоровья организации, показатель того, что проблемы не скрывают, а решают их.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения?

Знаете, фантастические результаты первого года вызвали своего рода эйфорию. Только за первый год практически без затрат удалось повысить производительность в 4 раза. С первого предъявления в феврале 2004 г. стали сдавать 80% кабин, а не 5%, как было в марте 2003 г. Из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключили 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность с 258 до 196 работников при одновременном увеличении числа собираемых в смену кабин с 98 до 146.

Казалось, все просто - обучим людей, быстро распространим опыт пилотного участка по подразделениям и заживем по-новому. Но здесь мы ошиблись. Да, зная инструменты TPS, достаточно несложно произвести улучшения, но намного сложнее поддерживать их, а распространить – еще труднее. Чтобы это стало реальностью, необходима непрерывная практическая работа, позволяющая перестроить мышление людей.

Были и просто перегибы, например, когда вразрез с философией производственной системы на главном конвейере стали сокращать людей. Чрезмерная загрузка вызывала у оставшихся операторов вполне понятное недовольство. Должен сказать, что производственная система не нацелена на то, чтобы люди интенсивнее работали. Она нацелена на исключение бесполезной, пустой работы. Через это мы тоже прошли, извлекли уроки и преодолели системные ошибки.

- Хотелось бы узнать, какие результаты достигнуты сегодня?

- Вообще-то, этот вопрос задают довольно часто. Но, скажу откровенно, рассчитать эффект в материальном выражении, подтвердить его убедительными цифрами далеко не всегда возможно. Да, мы руководствуемся бережливым мышлением, разрабатывая технологические процессы, повышая качество, занимаясь постановкой на конвейер новой продукции. Но какими процентами определить его долю в конечном успехе?

В том, что в прошлом году компания смогла противостоять кризису, а в нынешнем - справиться с заметно возросшими объемами выпуска продукции, решающую роль сыграла эффективная производственная система. Только за счет внедрения методики снижения запасов, сжатия производства, в 2009 году компания смогла сэкономить 4,5 млрд. рублей. Например, на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» производство коробок скоростей теперь перемещено ближе к сборке и размещается в одном корпусе вместо пяти, как было раньше. Затраты на транспортные расходы и арендную плату сократились на 1 миллион 224 тыс.руб., экономия по энергоносителям составила почти 11 миллионов.руб.

- Согласитесь, идеальный вариант – когда система работает независимо от внешних обстоятельств…

- И к этому идеалу следует стремиться. Необходимо, чтобы руководители непосредственно погружались в процесс и создали условия для развития подчиненных. Естественно, чтобы соответствовать столь высокому уровню, необходим определенный багаж знаний. Повторю еще раз, личный пример руководителя – один из самых важных побудительных стимулов к внедрению производственной системы. Кстати, наш акционер вместе с топ-менеджерами «Базового элемента» проходил практическое обучение принципам новой производственной системы в одном из подразделений ГАЗа.

Также очень важна преемственность в следовании курсу. Когда приходит новый руководитель на завод, как правило, со своим «уставом», ему нужно какое-то время на притирку, иногда он вообще не вписывается в обстановку. Бывает, что руководители на производствах мыслят так: «Ты что, хочешь, чтобы я каждый день в бой ходил, чтобы с людьми разговаривал, у которых претензий море? Зачем мне эта головная боль?! Лучше я новое оборудование куплю, а людей уберу». На вопрос «А деньги-то есть?» говорят «Возьму кредит». Как вам такая позиция? Сегодня руководители с таким образом мышления не работают в нашей компании. Уверен, высокое качество продукта, безопасные условия труда на каждом рабочем месте возможны лишь в том случае, если все – от руководителя до оператора - понимают необходимость внедрения бережливой системы и вплотную занимаются этим.

- Каким вы видите развитие производственной системы ГАЗ в будущем?

- Сегодня производственная система стала обычной составляющей в деятельности наших предприятий. Весь персонал, образно говоря, пропитался ее духом, у людей изменился образ мышления – у кого-то больше, у кого-то меньше. Хотя мне и сейчас иногда приходится «воевать», если вижу, что принимаемые серьезные решения идут вразрез с «бережливым мышлением». Внедрение TPS на предприятиях любой компании - свидетельство ее состоятельности. Мы ежеквартально выезжаем с проверкой на предприятия «Группы ГАЗ», по специальной методике оцениваем уровень внедрения системы, даем рекомендации по совершенствованию процессов. То есть держим руку на пульсе.

В последнее время наше внимание в основном направлено на решение проблем поставщиков, внедрение производственной системы «ГАЗ» на их предприятиях. Мы предлагаем нашим партнерам применять опыт ГАЗа для эффективного выстраивания производственных процессов, что позволяет снижать себестоимость и конечную стоимость продукции, повышать качество и организовывать поставки точно в срок в нужном объеме.

Что касается долгосрочной перспективы - по большому счету, наша служба нужна только до того момента, пока развитие персонала не достигнет определенного уровня. Такого, как на японских предприятиях – там каждый работник является специалистом по внедрению производственной системы, гарантом качества. Так что в будущем этих служб быть не должно. Согласитесь, что каким бы парадоксальным не казалось мое предположение, к этому стоит стремиться.

От редакции:

Для распространения опыта по внедрению производственной системы на нижегородской площадке «Группы ГАЗ» был создан корпоративный университет компании, одной из задач которого является обучение принципам «бережливого производства» персонала всех предприятий, входящих в холдинг, а так же партнёров и поставщиков. За последние шесть лет обучение принципам производственной системы «ГАЗ» прошли около 40 000 сотрудников компании, а так же более 2000 партнёров и поставщиков.

«ГРУППА ГАЗ» - КРУПНЕЙШИЙ АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНЫЙ ХОЛДИНГ РОССИИ

  • Год создания - 2005 г., в результате реструктуризации производственных активов существовавшего с 2001 года ОАО «РусПромАвто»
  • 18 предприятий автомобилестроения и машиностроения в 10 регионах России

Главные предприятия «Группы ГАЗ»

  • Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, Нижний Новгород) – крупнейший в России производитель легких коммерческих автомобилей «ГАЗель» и «Соболь» (включая модернизированные автомобили «ГАЗель-БИЗНЕС» и «Соболь-БИЗНЕС»), среднетоннажных автомобилей «Валдай» и «Садко», а также легковых автомобилей Volga Siber;
  • Павловский автобусный завод (ПАЗ, Нижегородская область, Павлово) – крупнейший в России производитель малых и средних автобусов городского, пригородного и междугороднего сообщения марки ПАЗ;
  • Ликинский автобусный завод (Московская область, Ликино-Дулево) – крупнейший в России производитель городских автобусов марки ЛиАЗ;
  • «Автодизель» (Ярославль) – крупнейший в России производитель дизельных двигателей и силовых установок различной размерности марки ЯМЗ;
  • «Автомобильный завод «Урал» (Челябинская область, Миасс) – производитель большегрузных автомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;
  • Тверской экскаваторный завод (Тверь) – крупнейший в России производитель гусеничных и колесных экскаваторов марки ТвЭкс.

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».


Источник