HEINEKEN: жизнь в стиле TPM

HEINEKEN в России не год и не два работает над внедрением TPM на своих пивоварнях; цель компании – сделать TPM не просто принятой на производстве практикой, а образом мышления сотрудников. Об аудите, совершенстве крышечек для кофе из «Старбакс» и о том, как обустроить пилотный участок – Георгий Губеладзе, TPM-менеджер HEINEKEN в России. 

- Вы были назначены TPM-менеджером HEINEKEN в России в 2014 году. Расскажите, как и когда вы пришли в компанию?

- В декабре 2013 года я стал директором филиала «АМУР-ПИВО». Но если быть точным, я пришел на эту позицию с перспективой затем занять в Санкт-Петербурге должность TPM-менеджера. Опыт управления пивоварней оказался очень полезен для меня и на моей сегодняшней должности, так как я никогда прежде не работал в пивоваренном бизнесе.

- А как вы связаны с TPM?

- В предыдущей компании, где я работал, я прошел множество обучений, приобрел большой опыт и хорошие знания в TPM – собственно, поэтому меня и выбрали на должность TPM-менеджера HEINEKEN в России среди множества кандидатов. Там же в течение двух лет я совмещал должность директора и TPM-менеджера. На данный момент компания очень активно занимается развитием TPM; мы понимаем, что на самом деле это единственный правильный путь развития. Стоит отметить, что во внедрении TPM нет конечной точки, когда мы могли бы сказать «всё», разве что субъективная: мы хотим, чтобы наши пивоварни поражали воображение. Чтобы человек, кем бы он ни работал, в какой бы области ни был профессионалом, впервые войдя на наше предприятие, сказал: «Я хочу тут работать!» Это, мне кажется, вершина, и я рассчитываю, что мы в конце концов к ней придем.

- К какой стратегической цели вы сейчас стремитесь?

- Моя задача – сделать так, чтобы в TPM был полностью вовлечен весь персонал. Потому что, если каждый сотрудник в своей работе руководствуется принципами TPM, если TPM становится его образом жизни, только в том случае компания становится конкурентоспособной и жизнестойкой в такое непростое для бизнеса время.

- Какие подразделения HEINEKEN в России пока вообще не задействованы во внедрении TPM?

- Продажи и маркетинг. Идея TPM как такового в первую очередь касается производственной цепочки – от закупки сырья до приобретения бутылки потребителем. После внедрения TPM у себя мы начнем делиться опытом по внедрению с нашими поставщиками: обучать их избегать потерь и не совершать ненужных трат при производстве материала. Если и наши поставщики будут руководствоваться TPM, в конечном итоге мы сможем получать те же самые материалы по более выгодной цене.
Родоначальник принципов TPM, компания Toyota, действовала так же: она внедрила программу не только у себя, но и у своих поставщиков. При этом TPM не требует многомиллионных инвестиций – он, можно сказать, сам себя кормит: экономия средств за счет сокращения потерь дает возможность вложить сэкономленное в дальнейшее повышение уровня TPM.

- Насколько высоко вы оцениваете сегодняшний уровень TPM в целом по всем заводам?

- В целом на сегодняшний день уровень заводов у нас так или иначе колеблется где-то вокруг «бронзового» уровня. С опережением, конечно, стоят пивоварня «Волга», которая получила «бронзу» и двигается к «серебру», и «Пивоварня Хейнекен», которая тоже недавно получила бронзовую награду. От уровня к уровню планка для пивоварен все выше, требования становятся все жестче, они касаются уже всех аспектов производственной деятельности – потери, качество, климат. Но, разумеется, баллы и уровни – не самоцель, а ориентиры, к которым мы движемся.

- Чего вы в этом году намерены добиться в своей должности? 

- В текущем году передо мной стоит конкретная задача, которую можно обозначить как «TPM и финансы». Конечно, безопасность и качество для нас дороже всех денег, но в дополнение к этому мы намерены перевести нашу TPM-деятельность в финансовое исчисление: мы предприняли очередной шаг во внедрении TPM – определение выгоды, которую он нам принес.

Пересчитав наши потери на деньги, мы очень четко обозначили свои приоритеты в области качества, поняли, куда нам двигаться, в каких областях производства нужно открывать больше команд и делать больше улучшений. Наша итоговая задача, как ни крути, зарабатывать деньги. А TPM позволяет не выбрасывать деньги на ветер; мы видим, когда совершаем необоснованные траты.

Например, позволяя себе терять экстракт на производстве, мы не просто выкидываем на помойку десятки миллионов рублей – мы договариваемся, что выкинем их!

В своем «пересчете» мы будем фокусироваться не только на глобальных проектах, которые дают нам миллионы, но и на маленьких ежедневных улучшениях. Каждое из них приносит условно сто рублей в месяц, но, когда их очень много, в итоге набегают суммы, сопоставимые с бюджетом техобслуживания пивоварни.

Сейчас такой привязки нет, а точнее у каждого свой, не унифицированный метод подсчета, не позволяющий нам консолидировать информацию и с уверенностью утверждать, сколько рублей «осталось в кармане».

- Как, по-вашему, можно увеличить количество таких маленьких улучшений?

- Мотивация для людей – это признание, демонстрация их маленьких побед, их улучшения. Значит, лучший метод – максимально упростить процесс подачи идеи для улучшения. Сократить мостик идея – воплощение.

Полностью освободить процесс от бюрократической шелухи – это желание и это цель. Чтобы тот, кто предлагает улучшение, в кратчайшие сроки мог увидеть, как оно реализовано. Это и есть, на мой взгляд, залог успеха.

- Для этого есть проект «Галерея идей», который позволяет всем поделиться своей идеей…

- «Галерея идей», несомненно, работает на наше благо, но мы хотим, чтобы этих идей стало на порядок больше. Допустим, на пивоварне 50 человек, каждый подает минимум одну идею в месяц, то есть минимум 10 идей в год... А в итоге – минимум 500 идей с одной маленькой пивоварни.

Даже совершенно идеальный процесс можно усовершенствовать. А еще улучшение должно стать образом жизни. Недавно я покупал кофе в «Старбаксе»; пока кассир накрывал крышечкой стакан кофе, я сообразил, что, если сделать у стойки углубление определенной формы под стакан, у кассира не будет риска обжечься, он сможет закрывать стакан одной рукой и не глядя, а значит, что при наплыве клиентов он меньше устанет и сможет обслужить больше народа.

И такие реакции – автоматические. Хотя, казалось бы, какой резон мне что-либо улучшать в «Старбаксе»?

Но мозг уже бессознательно замечает несовершенство и предлагает решения. И так может каждый.

- Как вы рассчитываете увеличить количество улучшений?

- Мы не будем изобретать велосипед, а используем шаги Коттера, чтобы претворить это изменение в жизнь, последовательно и постепенно убедить сотрудников, что они могут сделать свою работу, свое рабочее место лучше собственными руками. Практически – довести до совершенства. 

 

- Вы думаете, что все люди способны к генерации новых идей?

- Да, если они не боятся думать и анализировать. Улучшение – даже когда ты передвинул какую-то вещь ближе к машине, и теперь совершаешь к ней раз в день не десять шагов, а пять. Ведь если ты до этого каждый день проходил к ней десять шагов и так проработал 250 рабочих дней, фактически ты два полных рабочих дня в году просто бесцельно ходил, ничего не делая.
Такое открытие – это расширение кругозора, и это тоже наша задача. Ведь заметить, что можно передвинуть вещь, чтобы не совершать лишние шаги, может только сотрудник, который вынужден ходить за этой вещью! То есть только персонал на производственной линии может предлагать лучшие решения для производства.

А работник, чей день проходит за компьютером, лучше других сможет сказать, какие ему необходимо произвести изменения, чтобы меньше уставать и работать в удовольствие!

- Чем вам в работе помогает ваш директорский опыт?

- Я могу представить себе любую задачу применительно к производству – принесет ли ее решение какую-то пользу? Облегчит ли производство пива, или сделает его качественнее, или дешевле?
Хотя, конечно, в смене должности есть и свои небольшие минусы: так, TPM-менеджер получает отдачу, видит результат своей работы гораздо позже, чем директор завода; у него сравнительно с директором увеличен горизонт планирования. Кроме того, я впервые в жизни отошел от работы на заводе, от гула машин на производстве. Мне его немного не хватает – раньше в сложные минуты можно было постоять у работающих машин, порелаксировать и порефлексировать. Это была моя отдушина.

- Можете привести в пример несколько ярких проектов в области TPM в бытность вашу директором завода?

- Я заметил, находясь уже на новой позиции, что своя идея всегда кажется замечательной, потому что ты ее пестуешь и воплощаешь своими руками. Когда тебе показывают другие решения, ты в глубине души думаешь: «Ну, моя-то идея немного лучше!» (смеется). Проект, который мне хотелось бы выделить, – это пилотные участки, те, с которых начинается внедрение определенных шагов TPM: пробуем решение на «пилоте», ошибаемся, корректируем на определенном производственном участке, затем внедряем на всем производстве.

Придя на завод в Хабаровске, я обнаружил, что пилотный участок отличается от других только надписью «пилотная машина». Я поделился с сотрудниками своим видением – на мой взгляд, пилотный участок должен быть виден сразу! Должен быть лучше остальных — мы же работаем над улучшениями! В итоге мы сконцентрировались не только на технических параметрах (эта машина, кстати, уже практически вообще не ломается), но и с не меньшим усердием и рвением занялись ее внешним видом: довели его до абсолютного идеала.

И как финальную точку поставили – перекрасили пол вокруг нее в цеху из серого в ярко-желтый... Сейчас тому, кто входит на производство в филиале «АМУР-ПИВО», не надо ни у кого спрашивать, где тут пилотная машина: ее видно, она сияет навстречу! Кстати, этот проект не потребовал никаких вложений – он реализован за счет средств, которые были сэкономлены TPM. Наш «пилотный участок» мотивировал операторов менять окружающее пространство: они сами обустроили для себя рекреационные зоны – поставили там столы, сделали пальму из отходов и брака преформы, поставили стулья, доску... Теперь другой персонал хочет сделать так же у себя на участках, и я считаю, что это победа – говоря «хочу так же!», люди на самом деле говорят: «Я тоже хочу развиваться!»

- Считается, что людям свойственно противиться всему новому. Вы согласны с этим утверждением?

- В мире бизнеса все меняется практически ежедневно, и, если продолжать работать по старинке, бизнес просто не выживет. Я искренне считаю, что в этом смысле компания HEINEKEN в России находится на высочайшем уровне готовности к переменам. Я пришел в компанию всего год назад, и TPM начинал развиваться без меня, но могу сказать, что один из самых сложных шагов компания уже сделала очень успешно. Не представляю себе сопротивления и персонала производственных подразделений: все люди там очень открыты, готовы к сотрудничеству и помощи. Ни разу не сталкивался с проблемами.

- TPM в жизни используете? Или только на работе?

- Да, разумеется – не зря же я рассказал вам о стаканчиках в «Старбаксе». Это, по сути, и есть ежедневный TPM. Ведь на самом деле TPM очень органично вплетается в повседневную жизнь: например, утром включил чайник и пошел чистить зубы. Пока чистил, чайник как раз закипел. Вот это и есть TPM на бытовом уровне. Готовить строго по рецепту – это тоже своеобразный TPM: исполнять уже отработанную схему, чтобы не тратить ресурсы и время. TPM вокруг нас!


Источник