Итоги 10 пилотных ПСР-предприятий

 

"Страна Росатом", июль 2015

 

 

Развитие Производственной системы «Росатом» выходит на качественно новый уровень. Большое внимание уделяется вовлечению работников в процесс постоянных улучшений. Корреспондент «СР» побывал на управляющем совете, где руко­водители отрасли подвели полугодовые итоги на 10 пилотных ПСР-предприятиях, выявили си­стемные проблемы и наметили пути их решения.

 

В начале года было принято ре­шение о создании 10 пилот­ных ПСР-предприятий, которые станут эталоном для отрас­ли. Из пилотных цехов и про­изводственных линий система распространялась на все сфе­ры деятельности: производство, бизнес-процессы, работу с запа­сами, выравниванием заказов и т. д. Чтобы подвести первые итоги, в ОКБМ им. Африкантова съехались топ-менеджеры гос­корпорации.

Первым делом члены управ­ляющего совета осмотрели про­изводственные площадки ОКБМ. За полгода здесь запущены ПСР- проекты по всем ключевым на­правлениям деятельности. Гостям показали образцовый по­ток изготовления парогенерато­ров. На сварочном участке в два раза сократили время переме­щения деталей, как следствие, уменьшился объем межопера­ционных запасов. «Два года на­зад я был в ОКБМ. Динамика со­вершенно очевидная, проделана большая работа, причем не толь­ко по гражданской продукции, но и по гособоронзаказу», — по­хвалил специалистов ОКБМ гла­ва «Росатома» Сергей Кириенко.

В целом за полгода почти все пилотные ПСР-предприятия показали положительный резуль­тат. В качестве лидеров по во­влеченности персонала в ПСР отмечены два предприятия топливной компании — УЭХК и КМЗ. В пятерку лидеров в ра­боте с предложениями по улуч­шению тоже вошли УЭХК и КМЗ, а еще МСЗ, питерское ЦКБМ и Смоленская АЭС. «Мы уже оп­тимизировали сроки ремонта блоков № 1 и 3, и станция по­лучила дополнительную выруч­ку — 760 млн рублей, — расска­зывает директор Смоленской АЭС Андрей Петров и добавля­ет: — Однако организационные изменения нельзя внедрять без подготовки персонала».

Секрет успеха давно понятен

С масштабированием произ­водственной системы изменил­ся и характер проблем. «Пока на отдельных пилотных участ­ках работают группы специа­листов, понимающих, что та­кое ПСР и зачем это нужно, результат есть. Но как толь­ко начинаем распространение на все предприятие, упираем­ся в сопротивление и отторже­ние, — констатирует Сергей Кириенко. — Кому-то просто неинтересно, кому-то ПСР ка­жется показухой, некоторые считают, что это такой способ оптимизации персонала». Тему вовлечения сотрудников в раз­витие производственной си­стемы обсуждали на отдельной рабочей группе, чтобы в режи­ме мозгового штурма выявить наиболее характерные для всех площадок проблемы, система­тизировать их и найти пути ре­шения.

Проблема недостаточной мо­тивации линейного персонала кроется в неполном информиро­вании. «Если мы не достучались до людей, то не потому, что ПСР плохая, а потому, что люди ее не понимают. Значит, мы не на­шли правильных слов, которые дадут ответ на вопрос, зачем конкретному человеку это надо, что ему это дает», — отмечает Сергей Кириенко.

Одно из решений пробле­мы — открытие так называемых фабрик процессов, где каждый за короткое время на личном опыте может понять, что такое ПСР, и научиться своими руками использовать ее инструменты.

Другим сильным мотивирую­щим фактором всегда был лич­ный пример. «Секрет успеха давно понятен — личная погру­женность, вовлеченность пер­вого руководителя. Производ­ственная система по-другому не живет. Если первый руково­дитель этим горит, то постепен­но подтянет за собой осталь­ных», — уверен гендиректор «Росатома».

«Как только люди начинают заниматься улучшениями, для них никакой специальной моти­вации придумывать не надо, они и так увлечены. Чувство гордо­сти и удовлетворенности само по себе мотивирует», — продол­жает Сергей Кириенко.

Теперь у рядовых работни­ков появится возможность вли­ять на ПСР-активность на своем участке и на предприятии в це­лом. Будет разработан и внедрен механизм обратной связи для сбора и анализа отзывов о реа­лизации ПСР.

Кто владеет информацией…

Еще одна причина низкой вовле­ченности заключается в недо­статочных знаниях о специфике конкретных производств у ПСР- лидеров и тренеров, ответствен­ных за внедрение системы. «Не надо назначать по остаточ­ному принципу людей, от кото­рых будут потом зависеть изме­нения на предприятии. По сути, тренеры являются проводника­ми изменений. Качество их об­учения — залог успеха развития предприятия», — убежден глав­ный финансовый директор гос­корпорации Николай Соломон.

На управляющем совете пред­ложили выбирать ПСР-лидеров из числа специалистов, которые зарекомендовали себя на произ­водстве, отправлять их на обуче­ние в Корпоративную академию. Таким сотрудникам будет гаран­тировано возвращение на основ­ное производство, возможно, даже с карьерным продвижени­ем при условии выполнения по­ставленных перед ними задач. «Когда лидеров ПСР выделяли из мастеров, у них глаза горели от понимания сути и пользы ин­струментов системы. Подобное рвение и энергетика заражает остальных», — подтверждает ди­ректор по персоналу «Росатома» Татьяна Терентьева.

Бумаги станет меньше

Еще одна неизбежная болезнь роста — увеличивающийся доку­ментооборот. Деятельность боль­шинства ПСР-подразделений се­годня перешла в иную плоскость: от анализа проблем на местах к работе с отчетностью. Но это не та цель, ради которой про­изводственная система созда­валась. Объем отчетности надо сокращать в пользу реальной ра­боты. «Главное, для чего мы вне­дряем ПСР, — это производство экономически выгодной, кон­курентоспособной продукции, что определяется и качеством, и ценой, и сроками. Чем боль­ше мы продаем продукции, тем больше у нас возможностей для развития, для повышения зар­плат, — говорит Сергей Кири­енко. — Давайте заложим прин­цип — отчитываться не чаще чем раз в квартал, а можно и еще реже — раз в полгода, раз в год».

Лидеры научат лидеров

К концу года пилотные ПСР- предприятия сдадут производ­ственный экзамен на звание об­разцовых. Управляющий совет решил, что надо проработать механизм выделения средств на развитие компаниям, полу­чившим статус ПСР-предприя­тия. При этом гендиректор ком­пании сможет самостоятельно решить, куда направить эти деньги: на улучшение условий труда, ускорение внедрения рац­предложений или на отдельные ПСР-проекты.

С января следующего года об­разцовые ПСР-предприятия ста­нут наставниками для второ­го потока. У каждого из десятки 2015 года будет два подшефных. «Мы с вами должны понять одну очень простую вещь: на рын­ке нет людей, которые могут нас учить, — объясняет Сергей Обо­зов. — У нас очень много яр­ких лидеров, которые должны делиться опытом, мы должны учиться друг у друга. В 2016 году эти 10 предприятий будут про­водить стажировки, консульти­ровать и оказывать методоло­гическую поддержку новичкам. Таким образом будет осущест­вляться тиражирование ПСР».

Какие предприятия войдут во второй поток, станет извест­но до конца лета, а уже в сентя­бре их ПСР-лидеры отправятся на обучение.

ОПРОС

Члены управляющего совета рассказывают о том, с какими предрассудками при внедрении ПСР они сталкиваются и как их преодолевают.

Дмитрий Марков, Гендиректор ИРМ:

— Главный миф проистекает из самого названия — Произ­водственная система «Росатом». Раз система производственная, к науке это неприменимо. Но ко­гда мы стали анализировать, поняли, что у ПСР нет задачи формализовать тонкий мысли­тельный процесс в науке. Она отлаживает производственные процессы, которые существуют на любом предприятии, что в конечном итоге позволяет ученому комфортно работать и жить. Я не хочу сказать, что все проблемы решены, но в настоя­щий момент за счет внедрения ПСР мы достигаем определенной оптимизации именно НИОКР — за счет упрощения, унификации, повышения эффективности вспо­могательных процессов.

Иван Каменских, Директор ЯОК:

— Жаль, что люди не вовлечены в ПСР настолько, чтобы гово­рить: «Я без этого не могу жить». Мало того, токари и слесари не понимают, зачем им это нуж­но, и между собой решили, что там, наверху, придумали очеред­ной механизм, как их уволить.

Сергей Обозов, Директор по развитию ПСР:

— Говорят, будто ОАО «ПСР», занимаясь на площадках опти­мизацией, получает процент от выявленной экономии и пла­тит себе сумасшедшие премии. Докладываю: ничего подобного нет, все ребята работают строго на окладах, у них один заказ­чик — генеральный директор госкорпорации. Еще один миф — поток еди­ничных изделий может остано­вить производство. Докладываю: не может. Да, переход от партии в 200 штук к 50, потом к 10, а потом к единице продукции психологически дается очень тяжело. В какой-то момент — условно, на переходе от 100 к 10 — будет шквал проблем, которые надо решать таким же шквалом улучшений. Но это надо пережить — в результате удастся выйти на совершенно другое ка­чество производства. Это трудно, поэтому кто-то предпочитает распространять миф об останов­ке производства.

Андрей Петров, Директор Смоленской АЭС:

— Очень часто сталкиваюсь с мнением, что ПСР — ино­родная система, пришла к нам из Японии и в общем не нужна. Как в пословице: что русско­му хорошо, то немцу смерть. Но «Росатом» ставит перед собой амбициозные цели и понимает, что должен быть конкуренто­способным. Как этого добить­ся — другой вопрос. Пусть это будет опыт атомного проекта СССР. Но главное — постоянно работать над эффективностью, получать высокие результаты.

Юрий Оленин, Президент ТВЭЛ:

— Мы и до внедрения этой систе­мы понимали свои недостатки, увеличивали объемы заказов, снижали издержки. Но делали это вне системы. А ПСР предла­гает системный подход — увя­зывает и вопросы хранения, и вопросы сбережения ресурсов, и вопросы развития в рамках конкретной технологии. То есть ПСР не меняет все, не вносит что-то абсолютно новое, а при­зывает попробовать до конца использовать все преимущества. Конечно, и в советское время такая система была, все помнят научную организацию труда.

Николай Соломон, Главный финансовый директор «Росатома»:

— Для того чтобы человек захотел что-то сделать, ему надо объяс­нить, зачем это нужно. Все ра­зумное принимается человеком, но, если это нарушает привычный уклад, идет отторжение — нор­мальная реакция на изменения. Вопросов в части внедрения ПСР много, но все решаемо. Если захотят сами генеральные дирек­тора, захотят остальные. Формула очень проста: будет делать руко­водитель — будут делать все.

Текст: Иван Моргунов


Источник