Японский опыт на конвейере "ГАЗа"

Журнал «Директор», 2005г.

Дмитрий СЕМЕНОВ

 

Несмотря на многочисленные трудности, переживаемые Российским автопромом, Горьковский автозавод остается ключевым центром российского машиностроения, удерживая более половины внутреннего рынка грузовых автомобилей и автобусов, а также до 7% - легковых автомобилей. В ближайшей перспективе руководство завода рассчитывает составить реальную конкуренцию западным производителям в категории "цена-качество". Важнейшим инструментом сохранения позиций ГАЗа на рынке и реализации новых амбициозных планов стала новая "производственная философия", в основу которой положена система организации труда, разработанная концерном Toyota.

Чем нам близка японская модель

Еще несколько лет назад ГАЗ был типичным во всех отношениях российским предприятием. Вот как описывал сложившуюся на нем ситуацию в интервью газете "Известия" в то время генеральный директор ОАО Алексей Баранцев: "Постоянные поломки оборудования, некачественные поставки деталей и материалов, большое незавершенное производство - понятно, что эти проблемы типичны для всей российской промышленности, но как добиться стабильности в работе конкретного предприятия? Для старта кропотливой работы по подъему огромного предприятия нужно понять, с чего начинать и как работать на небольшом участке. Опытным мы решили сделать участок по сборке кабин для малых грузовиков".

Японская модель в качестве образца для задуманных на ГАЗе реформ была выбрана не случайно. Корпорации этой страны, ворвавшись в середине 60-х гг. прошлого века на мировой рынок, быстро поняли, что не смогут стать конкурентоспособными, применяя традиционные способы организации производства. Острая конкуренция на автомобильном рынке требовала постоянно искать пути снижения себестоимости продукции, главным образом за счет повышения производительности труда. В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании Toyota Тайчи Оно предложил систему организации труда "Канбан" (Just in time) , суть которой состоит в том, чтобы повысить качество сборки без значительных дополнительных инвестиций, исключить излишние запасы и производить высококачественный продукт в необходимом количестве в необходимое время.
Многие принципы ведения бизнеса Toyota оказались близки нижегородцам. Например, "кайдзен" - пошаговое, ежедневное усовершенствование производства. Еще два "столпа" системы - особое отношение к персоналу, являющемуся самым ценным активом предприятия, а также внимание к месту, где этот персонал работает - конкретным производственным площадкам.
На базе японской "Канбан", а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира (DaimlerCrysler, Ford и др.), специалисты Горьковского автозавода разработали собственную программу "Производственная система ГАЗ", направленную в первую очередь на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства.

Основная идея новой производственной системы ОАО "ГАЗ" состояла в устранении всех возможных видов потерь. Причем инициатива рационализаторских предложений должна исходить прежде всего от низших звеньев персонала. Поощрение рацпредложений становится одной из важнейших форм вовлечения трудового коллектива в процесс постоянных улучшений, а производственный участок - полем для усовершенствований и источником информации.

Впрочем, поскольку нижегородская система имела глубокие японские корни, для оказания помощи в ее внедрении руководство ГАЗа в марте 2003 г. заключило договор с американской компанией Yomo Consulting, которая специализируется на распространении методов Toyota Management System в различных отраслях промышленности. Компания должна была осуществить свою миссию на ОАО "ГАЗ" за 18 месяцев.

Система для рабочего места

Для отработки новой методики был выбран цех №3 производства грузовых автомобилей, выпускающий кабины для самой продаваемой марки ГАЗ-3302 "ГАЗель". В течение двух недель консультанты Yomo Consulting наблюдали за технологическими процессами, засекали, сколько времени тратится на каждую операцию (все это делали при помощи нескольких видеокамер). Затем проанализировали все элементы действий сборщика, его перемещения и долю работы вхолостую. Пристальное внимание было уделено рабочим местам: расположению инструмента, транспортировке деталей от стола к конвейеру, ширине рабочей зоны вдоль конвейера, выполнению операций левой рукой, лишним переходам и исправлению брака.

Как уже говорилось, система была нацелена в первую очередь на снижение затрат в производстве. Первое, что для этого требовалось сделать, - исключить все лишнее. Например, перепроизводство влечет за собой значительные потери, связанные с избыточными запасами как исходных материалов, так и готовой продукции, дополнительными местами хранения, транспортировкой и административными расходами. Действия, которые требуют больших физических усилий со стороны оператора, должны быть исключены не только потому, что это тяжелый труд, но и потому, что они тоже - лишние. Другим примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Что касается затрат на транспортировку, то их свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие - на 2 ч, нормали, резиновые прокладки - на смену), удалось высвободить около половины площадей.

Вторая задача состояла в радикальном снижении брака. Ведь потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени.

Положительные результаты принесла новая схема информирования рабочих, разработанная для того, чтобы вовремя принимать меры, корректирующие и в первую очередь - предупреждающие брак. На каждом рабочем месте появились планшеты с информацией, какие дефекты возможны, какие изделия из поставляемых наиболее браконосные, - теперь сборщик заранее знает, на что обратить внимание. На стендах, установленных на рабочих местах, оперативно отражается текущее состояние дел по качеству, производительности, подаче комплектующих.

В результате внедрения "Производственной системы ГАЗ" на пилотном участке процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (март 2003 г.) до 80% (февраль текущего года), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Выросла и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб.

Таким образом, отшлифовав алгоритм действий по внедрению производственной системы, руководство ГАЗа с помощью Yomo Consulting распространило ее действие на все предприятие. Сегодня уже можно говорить о серьезных изменениях во всех областях его деятельности. Например, процент сдачи готовой продукции с первого предъявления на ГАЗе приближается к 100%, производительность труда выросла на 65%, а средняя заработная плата по сравнению с прошлым годом поднялась на 60%. И при этом, по информации пресс-службы ГАЗа, нет сокращений штата, все сотрудники работают на своих местах.
Следует подчеркнуть, что "наведение порядка на рабочих местах" - лишь часть обширной комплексной программы осовременивания ГАЗа. Из других ее составляющих особый интерес для нас представляют новые требования, предъявляемые к поставщикам, ведь среди них немало белорусских предприятий.

Поставщик тоже участник процесса

На ГАЗе хорошо понимают, что без качественных комплектующих изделий, металла и материалов не может быть качественных автомобилей, так как их качество и себестоимость на 80% определяет продукция, закупаемая у поставщиков. Завод получает извне 75% комплектующих и сотрудничает с 1 500 поставщиками.

Поэтому углубление кооперации, поиск надежных партнеров, формирование сети поставщиков, связанных с автозаводом единой технологической цепочкой и стандартизированными требованиями, - одна из важнейших стратегических задач, которые решает сегодня ГАЗ. Раз в месяц контролеры автозавода выезжают на предприятия и анализируют процесс производства комплектующих. С введением новой системы организации труда партнеры вынуждены подстраиваться под ритм работы ГАЗа и вводить у себя аналогичную систему.

Кроме того, совершенствование взаимоотношений между автозаводом и поставщиками строится на основе внедрения международных стандартов качества ИСО-9000, которые предусматривают единые требования автомобильных компаний страны к поставщикам комплектующих изделий.

На заводе усилена система контроля за качеством закупаемой продукции: предусмотрено 100%-ное возмещение потерь ОАО "ГАЗ" из-за поставок несоответствующей продукции на этапах входного контроля, в процессе производства и в период гарантийной эксплуатации. Ежеквартально проводится рейтинговая оценка предприятий-поставщиков по нескольким направлениям: качество поставляемой продукции, организация поставок, наличие сертифицированной системы менеджмента качества и т.п. На основе такой оценки поставщику присваиваются категории: "отличный", "надежный", "ненадежный". Совместная работа по анализу и устранению дефектов дала положительный эффект - в настоящее время более 60% поставщиков относятся к категориям "отличный" и "надежный".

В числе крупных партнеров ГАЗа, успешно вписавшихся в новые требования - Минский моторный завод, в этом году значительно увеличивший поставки российскому автогиганту своих двигателей. Как сообщает пресс-служба предприятия, до конца 2005 г. ММЗ поставит для ОАО "ГАЗ" не менее 15 тыс. дизельных двигателей. При этом подчеркивается, что в начале года ГАЗ планировал приобрести 12 тыс. минских моторов. Дополнительная партия двигателей, будет иметь расширенный диапазон мощностей. В частности, до конца года предприятие подготовит к сертификации двигатели мощностью 136 л.с.

Кроме того, ММЗ и ГАЗ намерены осуществить программу углубленной кооперации. Одним из направлений сотрудничества может стать осуществление поставок топливной аппаратуры, выпускаемой предприятиями компании "Руспромавто", для ММЗ. Использование такой аппаратуры поможет минскому предприятию быстрее начать серийное производство двигателей стандарта "Евро-3" при сохранении их сравнительно невысокой цены.

Реформы во враждебной среде

Однако несомненные успехи ГАЗа в борьбе за повышение качества продукции еще не дают основания для вывода о том, что в ближайшие годы предприятие хотя бы сохранит свои позиции на рынке. Мировое автомобилестроение знает слишком много примеров, когда и гораздо более мощные компании (вспомним хотя бы Volvo или Crysler) становились добычей конкурентов. В последнее же время, после того как российское правительство, готовясь к вступлению в ВТО, лишило собственный автопром ряда существенных льгот, ситуация на его предприятиях заметно ухудшилась. Кроме того, как отмечают наблюдатели, российское автомобилестроение работает во враждебной макроэкономической среде: цены на комплектующие в прошлом году выросли более чем на 17%, на газ и металл - соответственно на 20 и 40%. К тому же низкие цены на автомобили перестали быть для российских граждан и субъектов хозяйствования доминирующим фактором при выборе машин. В результате воздействия этих факторов впервые с кризисного 1998 г. в отчетах за первое полугодие всех основных российских автопроизводителей отмечается падение объемов производства и продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. ГАЗ - среди наиболее пострадавших. Его чистая прибыль в первом полугодии 2005 г. снизилась на 59% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 39 млн. 389 тыс. российских рублей.

Если сохранится сама отрасль

Тем не менее, судя по последним сообщениям СМИ, руководство ГАЗ сохраняет оптимизм и намерено реализовать программу реформ в полном объеме. Этому должны способствовать и последние кадровые перестановки, осуществленные руководством холдинга "Руспромавто", в который входит ОАО "ГАЗ". Несколько недель назад председателем Совета его директоров избран Александр Юшкевич, ранее работавший управляющим директором ОАО "Русские машины".

Предприятие по-прежнему продолжается поиск зарубежного партнера для совместного производства принципиально новой модели легкового автомобиля. Осуществляются и другие проекты. В частности, только что успешно прошла тестирование технология RFID, позволяющая повысить эффективность процесса сборки автомобилей. После запуска система даст возможность ГАЗу оптимизировать цепочку поставок запчастей на свои конвейеры. По сообщению пресс-службы завода, он стал первым автомобильным предприятием в России, на котором будет использоваться данная технология.

Словом, как считают многие российские наблюдатели, ГАЗ имеет реальные шансы стать одним из самых успешных предприятий - но только в том случае, если автомобилестроение продолжит в России свое существование.


Источник