Камиль Галимов, генеральный директор ОАО «ПО «ЕЛаЗ»: есть чем поделиться и что перенять

Выступление на конференции «Lean-менеджмент — гарант успешного бизнеса», 2010г.

 

Наше предприятие специализируется на изготовлении спецтехники для нефтегазодобывающих отраслей, на тракторостроении и выпуске автокомпонентов. Работа над освоением методик Бережливого производства началась у нас в 2004 году. И за прошедшее время нам удалось навести порядок в цехах, повысить производительность труда и качество выпускаемой продукции, адекватно реагировать на запросы заказчиков.

Первоначально на станкоинструментальном заводе ОАО «ПО «ЕлАЗ» оборудование было расположено по видам деятельности (токарная обработка, фрезеровка, шлифовка и т. д.), здесь были так называемые «процессные деревни». Мы же решили выстроить станочный парк по технологической цепочке, переместив большую его часть (80 процентов), то есть около тысячи единиц. За счет этого был обеспечен выигрыш в производительности оборудования, стало меньше простоев и перемещений по заводу заготовок, оптимизировалась численность персонала. Ряд изделий, которые выпускались малыми партиями, были сняты с производства.

Увеличение нагрузок на станки обнажило слабые места в их техническом состоянии. И решать возникшие проблемы помогла опять же Lean-технология (инструмент ТРМ – всеобщий уход за оборудованием). На каждом производственном участке сформировали команды, в состав которых вошли механик, технолог, инженер по внедрению Бережливого производства и заместитель начальника цеха по техобслуживанию. Были разработаны регламенты и стандарт автономного ухода за станками, их обслуживания со стороны операторов и ремонтников. Все это позволило использовать дорогостоящее оборудование в круглосуточном режиме, снизить уровень производственных расходов и повысить безопасность труда.

Результаты от применения отдельных элементов Lean получились обнадеживающими, однако чувствовалось, что они могут быть гораздо лучше, если подходить к делу системно и вовлечь в этот процесс весь персонал объединения. Чтобы посмотреть, как это рациональнее сделать, группа наших специалистов выехала в город Миасс на УралАЗ, где почерпнула много полезного. Это касалось нескольких инструментов Бережливого производства, в первую очередь системы 5С. И что же? В цехах обнаружился значительный объем неиспользуемых оснастки, инструмента и материалов на миллионы рублей. И еще один пример. Раньше на территории завода насчитывалось пять складов для невостребованного оборудования, так называемые «могильники». Нам удалось их расчистить: что-то в связи с ростом объемов производства было введено в эксплуатацию, а что-то реализовано.

Параллельно мы стали создавать условия для вовлечения большинства сотрудников в процесс преобразований. Для этого были подготовлены два внутрикорпоративных Lean-тренера, которые и приступили к обучению елазовцев по каскадной системе. За пару лет у нас прошли аттестацию еще 12 наставников, свыше 600 человек освоили основные инструменты Бережливого производства, его идеологию. Поскольку текучесть кадров, в том числе рабочих, продолжает иметь место, мы недавно начали давать новичкам представление о концепции Lean еще на этапе их трудоустройства. До сведения поступающих к нам людей доводятся основные принципы Бережливого производства, им как бы открывают глаза на семь видов потерь, которые необходимо на рабочих местах найти и устранить. Это довольно солидный объем информации, который некоторых пугает. Есть даже случаи отказа от вакансии после того, как человек узнавал, какие требования к нему будут предъявляться. Сейчас в этот процесс вносятся коррективы: очень важно, чтобы философия Бережливого производства воспринималась не как дополнительная нагрузка, а как возможность для облегчения работы и повышения ее качества.

Организованы в ОАО «ПО «ЕлАЗ» и процедуры подачи, рассмотрения и внедрения Кайдзен-предложений от сотрудников. Таких предложений и проектов в течение года поступает около 2000. И это не стихийное явление. Например, по самому эффективному инструменту (а это картирование), как и по другим, составляются годовые планы. В первую очередь картируется процесс изготовления изделий и узлов с высокой себестоимостью, а также тех из них, конкурентоспособность которых надо повысить. Как это происходит? Рабочие группы из четырех-пяти человек составляют карты потоков создания ценностей, намечают мероприятия по улучшению, которые оперативно проводятся в жизнь. На все это у нас уходит в среднем три-четыре месяца. В данный момент картированием охвачены 63 позиции – причем не только непосредственно в производственных цехах. Такая же работа ведется в каждом отделе и в службе объединения, следовательно, офисные сотрудники тоже вовлечены в непрерывный процесс улучшений. Действует у нас и система морального и материального стимулирования «бережливцев». Наиболее активных мы награждаем по итогам года Почетными грамотами, поощряем премиями, размещаем их фотографии для всеобщего обозрения в цехах на Досках почета.
Завершить выступление мне хотелось бы вот чем. Несмотря на то, что на ЕлАЗе уже имеется довольно большой опыт работы по внедрению Lean-технологий, наши специалисты нацелены на поиск более эффективных методик и идей. Необходимую информацию они черпают из разных источников, в том числе на конференциях и форумах подобных нынешнему, в которых ЕлАЗ не просто принимает участие, но и содействует их успешному проведению. Практикуются выезды елазовцев на другие предприятия с целью изучения там наработок в освоении инструментов Lean. В частности, группа специалистов работников департамента по внедрению Производственной системы ОАО «ПО «ЕлАЗ» побывала у своих коллег на КАМАЗе.

В свою очередь ЕлАЗ никогда не отказывает в помощи желающим перенять наш опыт в этой области. Им довольно активно интересуются представители различных предприятий и организаций. Например, руководство Куйбышевской железной дороги обратилось к нам с просьбой провести для своего персонала презентацию Производственной системы ОАО «ПО «ЕлАЗ», что и было сделано в локомотивном депо Кинель и в представительстве РЖД в Татарстане.

Жизнь показывает: возможности для улучшений в работе неисчерпаемы и имеются в принципе постоянно. Поэтому движение «бережливцев» мы решительно настроены активизировать.

Газета «Доброхот» ТПП г. Набережные Челны и региона «Закамье», 2010г. http://www.tppzkam.ru/


Источник