Лихарев Сергей, Базэл Аэро: я лично возглавляю работу по развитию нашей производственной системы

Лихарев Сергей Константинович, генеральный директор компании «Базэл Аэро», отвечает на вопросы главного редактора портала «Управление производством» Сергея Жишкевича.

 

Лихарев Сергей Константинович - Генеральный директор «Базэл Аэро». Родился в Москве в 1964 г. Кандидат физико-математических наук (МГУ им. М.В. Ломоносова, Москва), Master of Business Administration (Cornell University,США). С 1990 по 1993 г. научный сотрудник в МГУ им. М.В. Ломоносова, с 1993 по 1997 гг. – руководитель проектов по стратегическому консалтингу в компаниях Cannon Associates и Coopers & Lybrand. В 1997-2004 гг. работал на руководящих должностях в холдинге «Интеррос», Останкинском мясоперерабатывающем комбинате и компании Golden Telecom. В 2004-2007 гг. – генеральный директор самарского авиационного завода «Авиакор». C 2008 г. – генеральный директор аэропортовой группы «Базэл Аэро», управляющей аэропортами Краснодарского края.

- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства?

- Во всей группе компаний «Базовый элемент» уже много лет внедряется лучший мировой опыт по организации производства. За основу взята производственная система корпорации «Тойота» - TPS («бережливое производство»). На одном из крупнейших предприятий Группы – ГАЗе – эта работа уже дала очевидные позитивные результаты. Там создан отличный центр обучения основам такой производственной системы. Я сам, еще будучи гендиректором авиастроительного завода «Авиакор», прошел в этом центре обучение.
В конце 2008 года, практически сразу после моего прихода в «Базэл Аэро», мы реализовали один из корневых принципов оптимизации производства: перевели офис из Москвы в Краснодар, ближе к «гембе» (так в японской терминологии называется производственная площадка). Менеджеры стали чаще бывать на производстве, и сразу стал заметен целый ряд потерь, производительности и качества сервиса. Например, такой ключевой параметр, как производительность труда, у нас был в 3-4 раза ниже, чем в европейских аэропортах сравнимого размера. С этой ситуацией мириться было нельзя! К счастью, у многих членов новой управленческой команды уже был опыт внедрения бережливого производства на предприятиях других отраслей, так что нам практически сразу стало ясно, что нужно делать. Мы, кстати, внимательно проанализировали специфику применения принципов и инструментов «бережливого производства» в компаниях, которые оказывают сервисные услуги, их отличие от промышленных компаний – без этого слепое копирование методов TPS потерпело бы фиаско.

- А кто был инициатором этого проекта?

- Главным идеологом внедрения методов «бережливого производства» во всех предприятиях холдинга «Базовый Элемент» является его главный акционер, Олег Владимирович Дерипаска. Он отлично разбирается в теории и практике «бережливого производства», активно привлекает консультантов и сам является «мотором» преобразований. Это играет огромную роль в достижении успеха для крупных проектов, когда требуется в корне изменить подход к делу со стороны персонала. Он абсолютно непреклонно внедряет эту идеологию на всех подконтрольных предприятиях, прямо как Петр I картошку на Руси.

- Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?

- Основная причина традиционна для большинства российских предприятий, и мы не исключение – это низкая производительность труда и низкое качество сервиса. Вот только маленький пример: занятость агентов по регистрации (т.е. часть времени, когда идет активная работа с пассажирами, остальное – это перерывы, подготовка техники к работе, простои из-за разного рода неполадок и т.п.) составляла меньше 40%, т.е. больше половины зарплаты сотрудники, фактически, получали даром. Сейчас этот показатель вырос до 65%, а в ближайшее время должен достигнуть, как минимум, 90%.

- Как у Вас организована работа по развитию производственной системы?

- Главный принцип – вовлечение в эту работу большинства персонала, создание «критической массы» для преобразований. Мы регулярно проводим тренинги, собрания, совместно обсуждаем текущие задачи и способы их решения. Кроме того, во всех аэропортах созданы специальные отделы, которые специализируются на том, чтобы аккумулировать идеи персонала по оптимизации производства (т.н. «кайзены») и придавать им стандартизированные форматы. Только такое сочетание профессионализма и «живого творчества масс» может привести к успеху.

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте?

- Самое непосредственное! Я лично возглавляю эту работу. Это, кстати, тоже один из ключевых факторов успеха – оптимизацию нельзя «делегировать» никому. Если сотрудники увидят или почувствуют, что гендиректору все это как бы не надо, что у него есть «более важные дела» - все, пиши пропало, все опять вернется на круги своя. Конечно, техническую работу можно кому-то поручить, но задавать вектор перемен, быть локомотивом преобразований гендиректор должен лично.

- Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?

- Помимо сотрудников предприятия в проект очень активно вовлечена российская консалтинговая компания «Кросс-индустриальные производственные системы», Она помогает нам решать задачи по внедрению TPS как технически, так и идеологически.

- Что Вам уже удалось сделать в рамках проекта?

- Производительность труда в подразделениях аэропорта, где активно внедряется «бережливое производство», по сравнению с 2008 годом выросла на 40-50%.Улучшились и показатели сервиса: например, в очередях на регистрацию пассажиры стали проводить на 30% меньше времени, чем раньше. Этому способствовало внедрение различных усовершенствований, как отдельных операций, так и целых процессов. Например, мы совместили функции водителя автобуса и агента по встречи пассажиров, водителя и грузчика грузового терминала, администратора аэровокзала и диспетчера справочной службы; агентов, выполняющих несколько различных видов обслуживания пассажиров в залах вылета. В багажном отделении на выдаче багажа ускорена разгрузки багажа на транспортер за счет очень нехитрых самодельных устройств, изготовленных на самом предприятии, переоборудование багажного транспортера – установка барьера от падения багажа с ленты. Для поддержания производственной программы и обеспечения безопасности теперь необходимо значительно меньше техники, - и это не включая решения по модернизации, только за счет повышения эффективности ее использования. Десятки «кайзенов» в самых, казалось бы, мелочах, позволяют достигать совершенства – и это уже отнюдь не мелочь.

- Какие инструменты, например, «бережливого производства», Вами уже используются, какие результаты получены?

- Один из актуальных инструментов в работе аэропорта - это «just-in-time», так как при обслуживании воздушных судов очень важно выдерживать жесткие временные рамки, заложенные в технологическом графике. Поэтому четкое выстраивание производственных операций в соответствии с этим принципом ведет к существенному сокращению суммарного времени наземного обслуживания самолета. Благодаря этой работе удалось снизить разворотное время воздушных судов с 90 до 40 минут, а для LowCost - до 35 минут.

Другой важный принцип, который мы используем – внимание к персоналу, вовлечение сотрудников в процесс постоянного усовершенствования своего рабочего места. На рабочих местах внедрена система рационализации рабочего места 5S. Сотрудники должны выполнять 5 простых принципов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. Данная система также позволила повысить производительность труда и качество обслуживания. Например, после внедрения системы 5S на стойках регистрации пассажиров, удалось сократить среднее время регистрации одного пассажира с 1 минуты до 40 секунд. А ведь это означает, что регистрация теперь происходит на 30% быстрее.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?

- Основная проблема при внедрении «бережливого производства» - это преодоление привычек, сложившихся стереотипов производственного процесса, которые серьезно, иногда кардинально противоречили принципам новой производственной системы. Сегодня отношение сотрудников к нововведениям TPS постепенно меняется, и этому способствует терпеливая, настойчивая, организованная работа по обучению персонала. Наглядные позитивные результаты работы являются лучшим агитатором. В настоящее время более 60% персонала в той или иной форме активно вовлечены в процесс оптимизации производства.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?

- Так и было, поначалу сопротивление переменам было очень значительное. Поэтому мы приняли решение начать внедрение TPS не в целом по предприятию, а на отдельных участках, так как небольшие коллективы легче воспринимают новую информацию, что позволяет в более короткий срок выявлять и устранять проблемы, получая положительный результат. Далее этот опыт транслируется на другие подразделения, выстраивается цепочка преобразований по технологическим переделам. При этом мы освещаем достижения в развитии производственной системы через внутренние СМИ и на информационных стендах. Сейчас сотрудники уже более позитивно относятся к этой работе.

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?

- В таких проектах практически невозможно обойтись только своими силами. Нам помогает опыт наших коллег из группы ГАЗ, которые уже давно и успешно внедряют «бережливое производство». Так, группа из 14 наших сотрудников, включая всех производственных топ-менеджеров аэропортов, прошли обучение как в тренинговом центре группы ГАЗ, так и на реальной «гембе» - действующем сборочном конвейере в Нижнем Новгороде. Кроме того, мы активно используем опыт и компетенцию компании «Кросс-индустриальные производственные системы», сотрудники которой в последнее время стали постоянными членами нашей команды преобразований.

- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?

- В настоящее время мы определили две основные задачи. Во-первых, это создание единого центра операций обслуживания пассажиров и воздушных судов (т.н. хендлинг), и, во-вторых, реализацию стратегии формирования «эталонных» участков в аэропортах группы «Базэл Аэро» по всем технологическим переделам аэропортового производства. Отработка технологии внедрения эталонных участков приближает нас к созданию эталонных аэропортов, т.е. таких предприятий, которые отвечают жестким современным требованиям по производительности труда, экономической и организационной эффективности, качеству и спектру предоставляемых услуг.

О компании

Компания «Базэл Аэро» основана в 2007 году, входит в многопрофильный холдинг «Базовый Элемент». Является управляющей компанией аэропортов в городах Краснодар, Сочи, Геленджик, Анапа и Ейск. Основные задачи «Базэл Аэро»: создание на юге России единого авиационного узла, реконструкция и обновление инфраструктуры, внедрение современных технологий обслуживания пассажиров, грузов и самолётов, повышение производительности труда и коммерческой эффективности аэропортов. По итогам работы за 2009 год, аэропорты группы «Базэл Аэро» обслужили 3,5 млн человек, в 2010 году ожидается рост пассажиропотока до 4,7 млн человек.


Источник