Не числом, а умением: повышение производственной эффективности предприятий «СИБУР Холдинг»

Автор - Вячеслав Харитонов, руководитель корпоративного проекта «совершенствование систем управления и повышение производственной эффективности предприятий ОАО «СИБУР Холдинг»

18 марта 2011

 

 

Вячеслав Харитонов, руководитель корпоративного проекта «совершенствование систем управления и повышение производственной эффективности предприятий ОАО «СИБУР Холдинг» 

Идея проекта

Для чего был запущен проект по повышению производственной эффективности работы предприятий? Необходимо было разобраться, как организована работа: кто, что и как делает, кто за что отвечает, все ли уровни управления необходимы, какая работа создает добавленную стоимость, а какая – нет. Проведенный анализ показал, что на предприятиях СИБУРа величина времени, добавляющего стоимость, на уровне 15-20%, а для ведущих мировых компаний этот показатель составляет 60%.

Компания заинтересована в повышении производительности труда не только для того, чтобы улучшить свои показатели, но и для того, чтобы повысить мотивацию собственных работников. Люди должны получать конкурентоспособную зарплату за то, что вкладывают свой труд в создание добавленной стоимости. Работу, которая не создает ничего полезного, не нужно делать и не нужно оплачивать, избавляясь от пустого функционала, распределяя фонд оплаты труда между теми, кто работает эффективно. Такова была основная идея.

Контуры проекта

Под эти цели по инициативе президента был создан корпоративный проект. Первоначально в проектную команду вошли по два представителя от каждой дирекции (за два с половиной года через наш проект прошло 28 человек). Я стал руководителем проекта, перейдя с должности руководителя по управлению персоналом дирекции синтетических каучуков. В качестве консультанта была приглашена компания McKinsey. Предложенная ею методика основывалась на принципе «бережливого производства». 5 сентября 2008 года после защиты на правлении компании был дан старт проекту. Управляющий комитет возглавил старший исполнительный вице-президент СИБУРа Разумов В.В.

Были определены целевые показатели по штатной численности персонала и три пилотных предприятия: «Тольяттикаучук», «Южно-Балыкский ГПК» и «СИБУР-Нефтехим». Затем в проект были включены все предприятия дирекций СИБУРа, включая дочерние общества, а также СМУ, СРШ и 12 представительств «СИБУР-Транса». Позже, по просьбе руководителей «Газпромнефти», мы про вели работу на Омском НПЗ и Московском НПЗ. В итоге в границы проекта было включено 67 предприятий. Наша проектная команда непосредственно работала с выездом на 22 предприятия, а на остальных работали созданные и обученные нами заводские рабочие группы. Наша работа была организована так, что две недели мы работали на одном предприятии, по завершении двух недель (по субботам) я представлял результаты Владимиру Разумову и после согласования направлял президенту и членам управляющего комитета. В воскресенье команда вылетала на следующее предприятие и в понедельник с 9 утра приступала к работе. По результатам каждого этапа проекта, один раз в полтора месяца, проводили заседание управляющего комитета, на котором я представлял результаты проведенной работы, и заслушивали генеральных директоров о ходе реализации проекта на их предприятиях. В таком графике мы проработали два с половиной года, ни разу не отклонившись от него. За это время мы провели в воздухе более 13 суток и пять раз пролетели длину экватора.

С включенным хронометром

В чем заключалась наша работа? Мы приходили в производственные и вспомогательные цеха и предоставляли каждому работнику возможность выполнять свою работу согласно его должностной инструкции. При этом мы хронометрировали, чем конкретно он занимается и какое время затрачивает на выполнение каждой операции. Затем с каждым работником проводили интервью, чтобы выяснить, какое реальное содержание он вкладывает в свои действия, почему действует так, а не иначе, и может ли выполнить эту работу другими, более эффективными способами. Все рабочее время было разделено на три части: создание добавленной стоимости, сопутствующие операции и потери. Наша цель состояла в том, чтобы предложить мероприятия по снижению потерь рабочего времени.

Очень простой пример: рабочий 40 минут бьет кувалдой, выпрямляя железный лист, а в соседнем помещении находится пресс, но к нему у работника нет допуска. Решение состоит в том, чтобы обучить человека работе на прессе, тогда он того же результата добьется за 3 минуты, и это сразу снизит потери рабочего времени.

Для диагностики на предприятии отбиралось четыре пилотных подразделения – два основных и два вспомогательных. По результатам диагностики руководству предприятия вносились предложения по повышению эффективности. Мы исходили из того, что если в смене работают пять человек, но они по полсмены сидят и все недовольны своей зарплатой, то лучше перераспределить работу и зарплату между меньшим количеством работников. Надо уйти от принципа «мы делаем вид, что платим, а они делают вид, что работают». Очень важным мотивирующим фактором для предприятий было то, что президент компании принял решение, что при проведении мероприятий по повышению эффективности весь фонд оплаты труда остается на предприятии. Так происходило даже в кризис, когда зарплата на заводах СИБУРа выросла на 14%. То же самое относится к управленческим уровням. Если над пятью аппаратчиками в цехе надстроена иерархия из начальников, где у каждого заместителя есть свой заместитель, эту пирамиду, стоящую на плечах работников, нужно разобрать, отделив реальные функции руководителей от номинальных. Например, если руководитель затребовал отчет, нужно понять, какие управленческие решения он принял благодаря полученной информации и где в результате произошли улучшения. Если ничего не произошло, следует задуматься, нужна ли такая отчетность и для чего вообще существует данная управленческая позиция.

Изменение менталитета

Отношение к нашей работе складывалось по-разному. Если начальник цеха, в котором проводилась диагностика, был настроен на изменения, он ждал от нас помощи по налаживанию более эффективной работы. Если жизнь в цехе давно замерла, а начальник руководит им по инерции и совершенно пассивен, он наше посещение, разумеется, не приветствовал. Но в наши задачи как раз и входило изменение менталитета руководителей подразделений. Они должны организовать работу так, чтобы каждый работник имел конкретный объем работы и получал за него соответствующее денежное вознаграждение. Тогда он будет дорожить своей работой и думать о том, как выполнить ее эффективно, потому что она кормит его и его семью. Руководители цехов потом признавали, что в итоге им самим становилось проще работать, потому что им не нужно было больше играть роль «погонщиков». Способность по-другому взглянуть на свою работу, я думаю, стала одним из главных итогов проекта.

В самом начале нашей работы на пилотные предприятия приезжали генеральные директора, руководители HR-подразделений с других заводов, оставляли для обучения своих представителей. На примере диагностики «СИБУР-Нефтехима» проходило обучение более 70 человек. На самих предприятиях создавались аналогичные рабочие группы, которые самостоятельно проводили работу по нашей методике с еженедельным отчетом перед руководством завода. Когда мы приезжали на предприятие по второму кругу, понимание уже было налажено. При составлении очередного полугодового графика проекта генеральные директора сами звонили, приглашая нас к себе. Замечу, что наши рекомендации касались тех объемов работ, которые предприятие выполняло на момент диагностики, а если объемы увеличиваются, как на «Южно-Балыкском ГПК» или «Ортоне», штатная численность тоже пересматривается.

Факторы успеха

Успеху этой работы содействовал высокий статус проекта в СИБУРе. Прежде всего, я имею в виду постоянную поддержку, которую оказывал проекту президент компании, а также контроль с его стороны за результатами работы. Статус проекта подчеркивался тем, что его куратором был старший исполнительный вице-президент СИБУРа, а вице-президенты – руководители дирекций выступали заинтересованной стороной. Все вице-президенты активно помогали в работе, управляющий комитет принимал участие в реализации проекта, проводя видеоконференции, выезжая на заводы и живо обсуждая достигнутые результаты.

Важно, что были определены целевые показатели штатной численности персонала, к которой мы должны были прийти к концу проекта. Для решения поставленных задач была сформирована профессиональная проектная команда, куда вошли представители заводов – такие же работники предприятий, как и те, чьи трудовые процессы изучались в рамках нашего проекта. Трудовые коллективы мотивировались решением президента о том, что 100% высвободившегося фонда оплаты труда останется на предприятии. По всем заводским информационным каналам разъяснялись цели и методы реализации проекта.

По результатам реализации проекта нами подготовлено методическое пособие с описанными алгоритмами по всем этапам работы. Участники рабочих групп на предприятиях и прошедшие через проект сотрудники компании стали лидерами изменений СИБУРа и активно работают в других значимых проектах и на руководящих должностях в компании. Я хочу поблагодарить всех участников нашей проектной команды, благодаря профессиональной работе которых мы смогли решить поставленные задачи.

ОЦЕНКИ ПРОЕКТА

Дмитрий Конов, Президент СИБУРА:

Так совпало, что проект реализовывался в период кризиса в мировой экономике, когда необходимость повышения производительности труда стала вопросом выживания на отечественном и мировом рынках. Мы сумели сделать многое: консолидировать персонал, повысить заработную плату, перестроить работу предприятий в области организации производства, нормирования и стимулирования труда, сокращения потерь рабочего времени.

В ходе проекта совершенствовалась организационная структура предприятий, сокращались уровни управления и дублирующие функции, проводилось объединение подразделений. На каждом уровне были проанализированы и усовершенствованы бизнес-процессы, функционал и компетенции каждого работника, пересмотрены устаревшие инструкции, регламенты и положения, проведена ротация кадров, кадровые резервисты получили новые назначения. На аутсорсинг был передан целый ряд вспомогательных служб, совершенствовались технологические процессы.

В дальнейшем важность проделанной работы кратно возрастет. Достигнутая тенденция постоянного роста производительности труда становится важным конкурентным преимуществом СИБУРа. Последующие преобразования, запланированные в компании, будут иметь целью развитие высокоэффективных бизнес-процессов.

 

Владимир Разумов, старший исполнительный вице-президент СИБУРа:

Думаю, что за последние годы это самый важный проект компании. Его значимость в том, что наряду с достижением показателей, выраженных цифрами и рублями, есть еще и такой важный момент, как влияние на сознание людей, которые работают в холдинге. Необходимо было правильно взглянуть на новую роль предприятий. Все-таки их основное предназначение – правильно использовать свои основные фонды, чтобы установки и цеха при наименьших затратах на производство выпускали продукцию высокого качества, востребованную на рынке.

Проект, который осуществляла команда во главе с Вячеславом Харитоновым, должен был помочь освободиться от лишней инфраструктуры и избыточного персонала. Эта работа была сложнее других проектов, потому что здесь во многом решались и судьбы людей. Был выбран совершенно правильный путь, когда в проектную команду были приглашены специалисты со многих предприятий. Те рекомендации, которые давала проектная команда, работая на предприятиях, воспринимались не как распоряжения из корпоративного центра или дирекции, а как пожелания, предложения таких же работников предприятий, как передача опыта.

Главным условием успеха было решение президента компании о том, что, несмотря на уменьшение численности персонала в ходе реализации проекта, все фонды оплаты труда остались неизменными.

В начале 2000-х годов на заводах СИБУРа работало более 90 тысяч человек. Сегодня на предприятиях наших пяти бизнесов работает 52 тысячи человек, а продукции стали выпускать в несколько раз больше. Разумеется, производительность труда – это и новые технологические процессы, но это и более напряженная работа обслуживающего персонала, новые люди, которые будут способны к работе на новом оборудовании, где требуются более высокие знания процессов, более высокое мастерство.

Опыт проекта – уникальный, но он может быть применен и на других предприятиях. Все то, что наработано, будет внимательно зафиксировано и осмыслено. Потерять те бесценные наработки, которые сделаны более чем за два года, было бы непозволительной роскошью.

 

Михаил Карисалов, вице-президент, руководитель Дирекции углеводородного сырья СИБУРа:

На первом этапе реализации проекта определенное удивление вызывали слова о том, что «мы с секундомером измерили, сколько минут оператор смотрит в экран, и пришли к выводу, что вместо трех операторов соответственно вот этому расчету вам нужен один». Сейчас, мне кажется, все это уже забыто. Удивление от подхода сменилось удивлением и удовлетворением от тех выводов и результатов, которые мы получили. И оценивая весь проект, можно сказать, что мы сумели добиться очень неплохих результатов. Конечно, и мне, и моим коллегам, генеральным директорам, и многим коллегам по холдингу в целом пришлось принимать очень непростые решения. Но проект позволил очень существенно поднять заработную плату тому персоналу, который действительно создает стоимость. И как следствие этого – увеличить заинтересованность персонала в работе, существенно поднять эффективность компании СИБУР.

Мне кажется, этим проектом создана очень неплохая предпосылка для глобального конкурентного преимущества компании в будущем. Мы видим, что на нас давят внешние факторы, инфляционная составляющая, рост тарифов по всем статьям, безусловно – аппетиты наших поставщиков, конкуренты на рынках готовой продукции. Поэтому важно то, что мы можем отвечать на вопрос: насколько эффективно мы занимаемся производством? И это один из ключевых результатов проекта.

 

Сергей Мерзляков, вице-президент, руководитель Дирекции пластиков и органического синтеза СИБУРа:

Проект позволил выявить потенциал и инициативность руководителей, пересмотреть подходы к организации труда. Так, например, на предприятиях нашей дирекции были составлены карты ремонта, в которых максимально подробно учитывались время на операцию, последовательность действий, применяемый инструмент. Работникам цехов были приобретены специальные рации, которые обеспечили возможность быстрой коммуникации между исполнителями и заказчиками. Все эти и другие мероприятия позволили сократить время исполнения задач, не теряя эффективности.

Работы по внедрению на предприятии принципов «бережливого производства» за счет организации более эффективных и менее затратных процессов ведутся и сейчас.

За время проекта производительность труда в дирекции выросла на 79%, средняя заработная плата увеличилась на 30%.

 

Андрей Жвакин, вице-президент, руководитель Дирекции синтетических каучуков СИБУРа:

На мой взгляд, главным результатом этого проекта явилось то, что он заставил и научил думать и заботиться об эффективности используемого труда практически всех руководителей предприятий – от начальника смены до генерального директора. Проект дал всем менеджерам набор инструментов для повышения производительности труда и управления фондом оплаты труда на уровне участков, отделений и цехов.

Правильная организация проекта позволила максимально использовать все ресурсы консультанта, обучить членов проектной команды, наладить хорошее взаимодействие с менеджерами предприятий, достигнуть отличного результата в повышении производительности труда и увеличении заработной платы.

«СИБУР Сегодня», корпоративный журнал ОАО «СИБУР Холдинг», март 2011г. http://www.sibur.ru


Источник