Павел Фетисов, НПО «Сатурн»: «Мы ставим перед собой задачу поднять производительность труда и выработку на одного человека в четыре раза за два года»

Павел Фетисов, Заместитель управляющего директора ОАО «НПО «Сатурн» по развитию производственной системы, отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».

 

- Подскажите, когда на Вашем предприятии пришли к пониманию необходимости внедрения новых технологий организации производства? Кто был инициатором этого проекта? Что стало причиной, какие задачи изначально хотели решить?

- О том, что назрела такая необходимость, понимание пришло примерно в 2007-2008гг, но оставался один значимый вопрос - с чего начать и как все делать. Поэтому в последнее время этот вопрос активно рассматривался и над ним работали.
Глобально в рамках ОДК – вопрос развертывания бережливого производства записан в стратегии развития ОДК. А в рамках НПО «Сатурн» инициатором проекта стал Управляющий директор И.Н. Федоров. Именно по его инициативе и была создана служба по развитию производственной системы в октябре 2009г. Причем И.Н. Федоров стал не просто инициатором, а активным участником всех преобразований на предприятии.

Основополагающей причиной организации службы по развитию производственной системы, стало то, что различные анализы процессов на предприятии стали показывать их низкую эффективность. А изначально для решения была выбрана задача увеличения выпуска продукции и повышения выработки за счет неинвестиционных проектов. Или по другому – значительное повышение эффективности имеющихся процессов. Причем как производственных, так и всех сопутствующих.

- Какое участие принимает руководство предприятия в этом проекте? Кто еще задействован в создании производственной системы Вашего предприятия?

- Для того, чтобы проекты по развитию производственной системы были результативными самым необходимым условием является участие в них первого лица предприятия. У нас это именно так и происходит. Так же в реализации проектов участвуют руководители основных подразделений предприятия – Директор производства, Директор по качеству, Главный инженер, Директор по персоналу. Поскольку мы участвуем в международной российско-французской программе – подключаются и специалисты по бережливому производству компании Snecma.

- Что уже удалось сделать в рамках проекта? Какие инструменты «бережливого производства» Вами уже используются, какие результаты получены?

- Надо четко понимать, что бережливое производство – это в первую очередь изменение философии (говоря по-русски, просто – ИЗМЕНЕНИЕ МОЗГОВ). Поэтому нельзя такие вещи измерять на 1, 2, 3. Инструментарием мы пользуемся не ради того, чтоб его внедрить и быть гордыми, а ради конкретных результатов, поэтому определение, каким инструментарием будем пользоваться, происходит на стадии анализа и диагностики проблем.

Мы проводим каждый проект по конкретным стадиям: Тема – Проблема – Показатели – Анализ – Диагностика - Выработка решений – План действий – Реализация – Аудит – Корректирующие действия – и далее новый проект, опять Тема…. Для успеха преобразования нельзя пропустить ни один из шагов.

Одними из конкретных измеряемых результатов проектов стало увеличение объема выпуска деталей (по которым мы работали). Скажу в относительных цифрах – увеличение в 4 раза; сокращение времени циклов (по которым работали) на 30-40%; снижение количества доработок на 30-40% (по деталям, с которыми проводили преобразования). Может быть, в относительных цифрах и не так убедительно, но когда приступаем к оценке экономической составляющей, положительный эффект составляет десятки миллионов рублей по каждому направлению.

- Какие сложности возникали в процессе внедрения и как они были решены?

- Сложности, с которыми мы столкнулись, я думаю, что они уже стали классикой жанра. Это недопонимание, иногда первичное неприятие, не всегда поддержка на местах. Главный способ решения данных проблем – это, во-первых, поддержка преобразований первым лицом, а во-вторых проведение пилотных проектов с положительным результатом и пользой для работников и исполнителей на конкретном месте. Без второго момента поддержки следующих проектов на местах не будет.

- Без активного вовлечения персонала многие проекты по внедрению изменений если не терпят крах, то идут «с большим скрипом». А как было у Вас?

- Частично ответ на этот вопрос в ответе на предыдущий. Активное вовлечение персонала может происходить, если каждый участник преобразования увидит пользу для себя и для облегчения исполнения своих обязанностей. А если человек выполняет работу, как было заведено раньше, а его еще дополнительно обязали что-то делать или заполнять какие-то формы (сказали, что так надо и будет лучше), такие преобразования не то что «с большим скрипом», а никогда не пройдут.

Одно золотое правило – если вводите что-то новое, старое сразу убирать. И второе золотое правило – правила и стандарты не должны быть «каменными», а они должны быть «живыми» и претерпевать изменения.

Часть проблем в производстве (да наверно и не только в производстве, а в управлении в целом) связано с тем, что на каком-то этапе было введено то или иное правило для исполнения. Прошло время, ситуация изменилась, потребность в этом уже давным-давно отпала, а правило выполняется и выполняется и никто даже не задумывается зачем и для чего. Таких вещей в должностных обязанностях конечных исполнителей бывает до 40-50% от рабочего времени. А мы по старинке пишем обращения в кадровую службы с просьбами о дополнительном наборе людей.

Первое, что надо делать при решении тех или иных проблем, надо проводить анализ эффективности процессов и выполняемых мероприятий. Опыт показывает, что этот показатель у нас (в любой сфере) на уровне 3-6%, в западных компаниях 12-14%. Вдумайтесь – РЕЗЕРВЫ В ЧЕТЫРЕ-ШЕСТЬ РАЗ. Как минимум.

Для понимания руководителей – это увеличение выработки на одного человека. Для понимания исполнителей – это возможность увеличения собственного дохода. Для понимания тех, кто боится «переусердствовать» – возможность ту же работу за те же деньги выполнять за меньшее рабочее время.

- Чей опыт, технологии, консультации стали для вас полезными в этом процессе? Какое место внешним тренерам и консультантам отводится в Вашем проекте, или все решается за счет собственных сил?

- Вопрос не простой и ответ не однозначный. Точно можно сказать только одно – использовать любых внешних консультантов довольно накладно. Но иногда это необходимо. Только консультант должен быть лучшим.
В целом, есть два пути – либо учиться полностью самим, но есть опасность уйти не в ту сторону (я не знаю ни одного спортсмена, который бы работал без тренера); либо работать с внешним тренером. В этом смысле нам повезло, так как у нас есть совместная программа с французской Snecma. На этапе становления нам помогает внешний тренер. Но стоит задача подготовить собственных тренеров, которую мы уже постепенно реализуем.

- Как Вы видите развитие производственной системы Вашего предприятия в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?

- Во-первых говорить о планах не люблю, так как план это 20%, а 80%- его реализация. Во-вторых планы по развитию являются некой интеллектуальной собственность и пока они не реализованы говорить об этом не стоит.
Но в общих чертах мы ставим перед собой задачу поднять производительность труда и выработку на одного человека в четыре раза за два года. Перейти к системе обеспечения качества, когда деталь является годной с первого предъявления. Значительно сократить объем незавершенного производства, при обеспечении того же объема выпуска готовой продукции. И еще стоит одна задача – это сформировать команду Lean-службы на уровне наших европейских партнеров и коллег.

НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ «САТУРН»

Программой действий ОАО «НПО «Сатурн» является создание национальной компании, конкурентоспособной на мировом рынке газотурбинной техники и технологий.

НПО «Сатурн» осуществляет маркетинг, проектирование, производство, продажи и послепродажную поддержку газотурбинной техники в трех основных направлениях:

• Военные программы
• Гражданские авиационные программы
• Программы энергетического машиностроения

Параллельная работа в трех равнозначных направлениях позволяет снизить зависимость от колебаний рыночной конъюнктуры, сократить издержки и повысить эффективность технической и финансово-экономической политики компании. Компания реализует все этапы жизненного цикла изделий – от проектирования и маркетинговых исследований до серийного производства и сервисного обслуживания.


Источник