Применение TPS в аэропорту Нарита (Японские Авиалинии, Токио)

Производственная система Тойоты работает на грузовом терминале японских авиалиний JAL в аэропорту NARITA в Токио.

Применяя оригинальные и изобретательные подходы Производственной Системы Тойота на своем грузовом терминале в аэропорту Нарита в Токио, Японские Авиалинии сэкономят миллионы долларов ежегодно и сделают огромный шаг вперед в повышении эффективности и производительности, сохраняя высокое качество и безопасность обслуживания.

Грузовая служба JAL – первая авиалиния в мире, применившая производственную методику известной автомобилестроительной фирмы, инициировав соответствующий проект в октябре 2004г.

Аэропорт Нарита – второй в мире по объему перерабатываемого багажа, который в 2004г. Составил 2.311.417 тонн. Аэропорт Лап Кок в Гон Конге занимает первое место. Грузовая служба JAL в аэропорту Нарита, включая собственные доставки и доставки примерно 40 зарубежных перевозчиков, обеспечивает примерно половину всего импорта и экспорта, проходящего через этот крупнейший японский аэропорт (общим объемом 1.093.036 тонн в 2004г. – исключая транзит).

Управление грузовым терминалом JAL Narita – сложная и трудная задача, так как в этой системе завязаны девять различных складов общей площадью 121.000 кв. метров с обслуживающим персоналом 2.400 человек, включая филиалы. Годовые затраты, включая грузовые операции трех авиалиний группы JAL и их многочисленных перевозчиков, составляют 20 миллиардов йен (почти 200 миллионов долл. США). JAL старается достичь увеличения производительности на 10% за счет использования ноу-хау Тойоты.

В 2004г. Грузовое подразделение JAL находилось под увеличивающимся давлением с требованием перемен. Грузовые службы были подвержены быстрым изменениям в связи с расширением аэропорта и широкой дерегуляцией. Изменилась также и традиционная структура доходов, учитывая рост цен на топливо и другие факторы. С целью увеличения прибыльности грузовых операций в данных условиях и обеспечения конкурентоспособности группы JAL становится все более важным увеличивать прибыльность операций аэропорт-аэропорт.

Грузовая служба JAL решила пригласить Тойоту и с октября прошлого года был запущен проект M3.

Главным словом в словаре Тойоты является слово кайдзен, которое переводится как непрерывное улучшение, постоянный поиск путей совершенствования.

JAL назвали свои проект M3 по трем основным элементам Производственной Системы Тойота (TPS) и философии устранения muda (потерь), mura (устранение недостатков унификации и стандартизации) и muri (устранение стресса из производственного процесса)

Окончательной целью TPS является устранение трех M —muda, mura, и muri – и внедрение четырех S—seiri [сортировка], seiton [упрощение], soji [систематическая чистка] и seiketsu [поддержание чистоты].

В случае с грузом на экспорт процесс приемки груза, накопления и выгрузки на эстакаду для отправки в основном тот же, что и поток материалов и действии на производстве. Плановики грузовой службы JAL считают, что у системы Тойоты можно многому научиться и решили внедрить ее у себя.

Аэропорт Narita явился логичным объектом для такой работы, потому что даже небольшие успехи в кайдзен дают там значительную экономию. Например, только за счет выключения лампочек в офисах на складах в течение обеденного перерыва можно сэкономить три миллиона йен в год (28.000 долл. США).

1 октября прошлого года комплексная команда проекта М3 а аэропорту Narita, включающая представителей JAL, JALTOS – грузового оператора авиалиний и дочерней службы AGS Aircraft Service (AAC), начала работу по проекту под руководством руководителя проекта г-на Хироши О-Хара, директора грузовой службы терминала аэропорта Narita. В группу были включены также два консультанта с Тойоты.

Было решено внедрять проект M3 на двух участках грузового комплекса JAL, на импортном складу JL1 и на экспортном складу JL5.

Был разработан график, состоящий из трех фаз.

В течение фазы 1 с октября до конца декабря команда составила планы по проекту и выделила примерно 150 объектов кайдзен. На второй стадии с января по июнь проводится внедрение проекта, выявление и разработка дополнительных предложений по кайдзен. Консультанты Тойоты работали с группой в течение этих девяти месяцев. На третьей фазе, которая идет сейчас, JAL распространяет систему TPS на другие подразделения и выходит на автономный процесс кайдзен.

При внедрении новых подходов команда установила, что сотрудники, которые дольше всего работают в компании и у которых больше всего опыта, труднее всего воспринимают новые идеи. Традиционные подходы в компании отличались своей узостью и изменения принимались с трудом, поэтому команда начала работу по изменению менталитета сотрудников с помощью ноу-хау Тойоты.

Команда работала над проектом, стимулируя сотрудников на выполнение новых задач. Пришлось внушать людям, что если они допускают ошибки при осуществлении своих инициатив, то это не страшно. Страшно, если никто ничего не делает.

150 объектов кайдзен, выделенные в конце фазы 1, были разбиты на три категории: те, по которым работа может вестись сразу же, те, которые еще нужно осмыслить и те, для работы по которым нужно сначала выполнить некоторые условия.

В апреле этого года грузовая служба аэропорта была реорганизована. Административный офис грузовой службы компания-оператор терминала JALTOS были объединены в одну единицу, а дочерние компании AGS Aircargo Service Company (AAC) и Narita Logistic Terminal Company (NLT), которые отвечали за разгрузку и погрузку, были объединены в одну фирму под названием AAC. Новая организационная структура уже повысила эффективность работы.

Тойота считает, что тщательное изучение процессов на цеховом уровне и их оценка с точки зрения повышения эффективности было новым подходом для JAL, а новый опыт явился для авиалинии хорошей возможностью переоценки операций как с точки зрения качества/безопасности, так и производительности.

Для некоторых сотрудников грузовой службы подход Тойоты явился откровением. Там, где раньше все указания воспринимались без вопросов, рабочие стали более объективно смотреть на процессы и стали выявлять потери и ненужные операции, стали более чутко относиться к непроизводительным затратам.

Процесс производства включает в себя поставку деталей на сборочное производство. Подобным же образом обработка грузов включает в себя поток доставки грузов и документации.

При работе с кайдзен объектами потребовалось снова обосновать необходимость применяемых способов выполнения операций. В этих случаях команда часто использовала короткие видеосъемки действий, являющихся потерями, чтобы продемонстрировать сомневающимся необходимость изменений.

Смена размещения грузовых контейнеров и паллет на складе сократила затраты времени и сил. За счет улучшенного расположения и маршрутирования сократилась потребность в вилочных погрузчиках.

Более высокая эффективность была достигнута после разделения рабочих площадей в здании JL1 на два отдельных участка – один для контроля груза на отправку, а другой – для разгрузки.

Установление точных маршрутов движения транспорта, напр. погрузчиков, как и размещение оборудования в положение, облегчающее работу с ним, сократило потери на перемещение.

Имелась тенденция большого скопления грузов на экспорт в середине дня, причем часть этих грузов предназначалась к отправке лишь на следующий день. JAL разработала систему управления этим потоком, вовлекая в сотрудничество перевозчиков с целью разработки более удобного графика приемки грузов.

Была расширена программа базового обучения персонала с целью стимулирования личной инициативы.

Некоторые задачи, которые раньше выполнялись раздельно, были интегрированы с целью повышения эффективности. Самым наглядным примером этому является объединение в одну фирму наземных служб обработки грузов AGS Airport Cargo и Narita Logistics Terminal. Это привело к сокращению количества операций и количества вилочных погрузчиков – правда, по иронии судьбы, JAL закупало большинство своих вилочных погрузчиков у фирмы Тойота.

Представители компании всегда подчеркивают, что грузовая служба JAL всегда положительно относится к возможностям повышения эффективности, безопасности и качества обработки грузов. С помощью Производственной Системы Тойоты (TPS) компания надеется постоянно повышать уровень обслуживания.

Применение TPS – не разовый проект. Данная система постоянно применяется для повышения производительности, безопасности и качества.

JAL Cargo сейчас занимается систематизацией и накоплением ноу-хау по вопросам производительности, безопасности и качества обработки грузов и эта работа вышла на более высокий уровень с подключением опыта Тойоты. JAL Cargo будет и далее максимально использовать накопленный опыт для совершенствования своих услуг.


Источник