Производственная система компании GrandGift

Производственная система компании GrandGift - GrandGift Management System. Это - клиентоориентированная система управления GrandGift. За 3 года нашего тесного знакомства с философией Бережливого производства большие перемены произошли в нашей компании. Система проста и логична.

Немного из истории: истоки построения системы качества без потерь восходят к временам расцвета предприятий Генри Форда в США начала прошлого века, затем некоторые принципы были позаимствованы, немного изменены и развиты японской компанией Toyota во главе с ее управляющим в то время Тайити Оно. Эта концепция получила название Lean Production или Lean Manufactory. Lean в переводе с английского: тонкий, худой, т.е. дословно звучит - «без жиринки». В течение многих лет г-н Тайити Оно разрабатывал и внедрял на своем предприятии инструменты Бережливого производства.

Все инструменты ведут нас к устранению 8-ми видов потерь:

  1. Перепроизводство
  2. Дефекты и переделка
  3. Передвижения
  4. Перемещение материалов
  5. Запасы
  6. Излишняя обработка
  7. Ожидание
  8. Неиспользованный потенциал сотрудников

Отправная точка Бережливого производства – это ценность (товара или услуги). Ценность определяется только конечным потребителем. Ценность создается производителем, т.е. нами.

Бережливое производство – это системный подход к выявлению и устранению потерь в результате непрерывного совершенствования процессов в производстве продукции, в административной операционной деятельности и оказании услуг. Наша компания заинтересована в достижении отличных результатов и хорошего качества продуктов или услуг, поэтому мы глубоко изучаем опыт одной из самых успешных компаний - Toyota и других ведущих компаний, которые используют в своей деятельности подход Lean.

Для примера возьмем такое направление, как производство сумок крафт. Сотрудники компании постоянно совершенствуют процесс производства, сводя к минимуму временные и материальные затраты. Этому способствует философия компании Grand Gift, частью которой являются lean проекты. Это проекты по организации и управлению разработкой готовой продукции, запасами, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. А главное, мы стараемся сократить то время, которое не добавляет ценности продукту.

Вот некоторые примеры из организации производства сумок:

  • Проводится организация рабочего пространства для улучшения работы на этапе ручной сборки, а для автоматической сборки - быстрая переналадка оборудования.
  • Создан стеллаж с перечнем и упорядочением «высечных» штампов, чтобы сотрудник не тратил драгоценное время на поиск нужного штампа и не добавлял продукту такой потери как лишние передвижения.
  • Создан стеллаж для хранения бумаги с адресацией и визуализацией места хранения.
  • Созданы карточки канбан - сигналы на приобретение сырья, исключающие такие потери как запасы, перемещение материалов.
  • Стандартизированы формы расчетов и бланков для быстрой обработки заказа.
  • На производстве применяется инструменты выравнивания размещения заказов, чтобы удовлетворить потребности разных клиентов одновременно.

Теперь о том, как выстраивается система Lean в нашей компании.

Первое, самое главное - это предназначение компании Grand Gift. Тут же могут возникнуть вопросы: «А как же наше предназначение связано с бережливым производством? Почему у нас также случается брак? Почему многие товары ничем не отличаются от товаров других поставщиков китайской продукции?». И даже: «А верят ли сами менеджеры в это предназначение?». Эти вопросы становятся очень важными, а в бережливом производстве - особенно. Если менеджер хочет донести идеи, эмоции до клиента или другого человека, то в какой-то момент ему придется поменять свои принципы и тем самым принять (или не принять – дело личное) культуру компании, а точнее сделать выбор – меняться ему самому или нет. В один день это сделать тяжело, поэтому ежедневная работа в нашей компании это медленное, но уверенное изменение взгляда, видения сотрудника. Долгие годы спустя сотрудники начинают понимать и осознавать свою уникальную профессию.

Многие компании начинали внедрять инструменты бережливого производства, а потом бросали, не достигнув и первого шага. Мы же продолжаем внедрять Lean так же, несмотря на объективные причины внутренней разницы в культуре сотрудников, мы создаем команду и ни на секунду не сомневаемся в правильном выборе. Lean – бережливое производство это наш верный инструмент в достижении нашей миссии и предназначения.

Вспомним о назначении Бережливого производства. Оно звучит следующим образом: создание ценности для конечного потребителя. С точки зрения последнего любой товар или услуга приобретает ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка/работа, которые нужны потребителю. Сутью Бережливого производства является устранение потерь, обозначенные японским словом «муда», звучащим не совсем по деловому для российского слуха, но в переводе означающее потери, отходы и предусматривающее любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Пример из жизни: мы все с вами ходим в магазин за продуктами. Мы хотим приобрести качественный товар по приемлемой или «соответствующей цене». А что значит «соответствующая цена»? В традиционной системе управления все расходы, связанные с перемещением продуктов: перевозкой, хранением, заработной платой всех сотрудников от грузчиков, водителей до управленческого персонала, «прячутся» в терминах «приемлемая», «соответствующая» цена. Как же понять, нужны ли действительно эти действия для создания того или иного продукта или услуги? Приносит ли это ценность продукту или услуге, за которые готов платить потребитель? Как удержать цены на продукцию, чтобы оставалось оптимальное сочетание: цена и качество?

Такими вопросами задаются многие компании независимо от размера бизнеса. Особенно остро подобные вопросы стоят в экономически нестабильное время. Каждая вторая компания задумывается о сокращении затрат, и в первую очередь, сокращает персонал, тем самым уменьшая фонд заработной платы. А есть ли другие резервы по уменьшению потерь, не увольняя персонал?

К сожалению, мало кто смотрит внутрь самих процессов, а ведь здесь, на самой поверхности, лежат миллионы потерь. При этом у нас настолько «замылился» взгляд, что мы считаем и называем их нашей «текущей», «операционной» работой. Уже вошло в привычку искать часами нужный документ, терять минуты в поисках калькулятора или ручки, заимствовать карандаш у коллеги, перекладывать с места на место каталоги, и снова кидать их стопкой до следующей нужды в них, стоять в очереди, ожидая, пока напечатают документы, и водитель отвезет груз по назначению и, соответственно, терпеть отсутствие картриджей, офисной бумаги, питьевой воды и тому подобное. Полагаю, перечень подобных ситуаций, которые возникают практически в каждом офисе, может быть продолжен, и Вам он хорошо известен. Но это лишь небольшой список потерь, которые явно не приносят ценности нашему продукту или услуге.

На сегодняшний день игнорировать подобные ситуации могут позволить себе немногие компании. Оказывается, для устранения подобных потерь есть замечательные инструменты Бережливого производства.

Очень часто, при внедрении Lean большое внимание уделяется тому, как увеличить производительность оборудования, повысить эффективность производственных участков или организовать производство по принципу «точно во время», а совершенствование офисных процессов абсолютно выпадает из общего процесса улучшений. Ясно, что офисы жизненно необходимы для эффективного функционирования бизнеса. Помните? «Тебе повезло, ты не такой, как все! Ты работаешь – в о-фи-се!»

Так вот, многие компании внедряя Lean только на производстве, не получают желаемых результатов из-за недооценки важности того, что происходит в офисах. Бережливое производство направляет деятельность компании в целом, включая и работу офиса.

Все до мелочей должно подчиняться принципам бережливости. Вопрос: «Как этого добиться и можно ли использовать опыт передовых компаний?» Ответ: «Да, все возможно с применением системы, инструмента 5S в офисе!». Что такое 5S? Это целевая система с пошаговой методологией по устранению потерь и поддержанию достигнутых результатов. Применение инструмента 5S дает незамедлительные результаты.

5S – это всего лишь 5 шагов, которые начинаются с буквы С:

  1. Seiry (япон – сейри) – Sorting (англ) – Сортировка
  2. Seiton (япон – сейтон) – Set in Order (англ) – Состояние порядка/рациональное расположение
  3. Seiso (япон – сейсо) – Sweeping (англ) – Сияние, санитария/уборка
  4. Seiketsu (япон – сейкетсу) – Standardizing (англ) – Стандартизация
  5. Shitsuke (япон - ситсуке) – Sustaining (англ) – Совершенствование/поддержание достигнутого.

И вот, на основе вышесказанного, настало время познакомить вас с уже адаптированными и воплощенными в офисе нашей компании, примерами. Самое главное и основное условие – это вовлечение в процесс устранения потерь абсолютно всех сотрудников компании.

Для устранения потерь необходимо:

  1. Выделить время для проведения «улучшения». Любое «улучшение» мы у себя называем «Проект».
  2. Определить объекты, подвергаемые «улучшению».
  3. Разбиться на команды.
  4. Обсудить проект и действия каждого участника внутри него.
  5. Приступить к проекту.
  6. Зафиксировать состояние «Как было».
  7. Выполнить проект согласно всем 5-ти шагам (сейри, сейтон, сейсо, сейкетсу, ситсуке).
  8. Зафиксировать состояние «Как должно быть» и постоянно его поддерживать в таком виде. (Если же через неделю/месяц проект вернется в свое первоначальное состояние, значит, вы что-то недоделали, недоработали, один важный шаг из 5-ти не выполнен. Вам нужно вернуться к этому шагу и доработать так, чтобы состояние, «Как было» никогда не смогло вернуться. Если же ваш проект поддерживается, и более того, совершенствуется, то вы достигли высшего пилотажа, ваша система работает, и нужно намечать новые проекты).
  9. Заполнить форму – отчет по выполненному проекту
  10. Поделится опытом с коллегами о выполненном проекте на еженедельной 30-ти минутной рабочей встрече.
  11. Обозначить новые проекты для внедрения и устранения потерь.

По материалам компании Гранд Гифт, www.grandgift.ru


Источник