СИБУР: производственная система дойдет до каждого

Василий Номоконов, руководитель службы технологии и обеспечения производства СИБУР

В компании началась активная фаза реализации проекта по внедрению производственной системы СИБУРа (ПСС).

Как повысить эффективность производства, затратив при этом минимум средств? Ответ на этот вопрос ищут менеджеры любой компании. Вариантов много, но все они сводятся к одному: необходимо менять организацию труда и поведение работников. Нужно, чтобы время и другие ресурсы расходовались максимально эффективно, а каждый человек на своем рабочем месте понимал, что помочь компании улучшить производственные и финансовые показатели – в конечном счете, в его собственных интересах.

В мире накоплен большой опыт организационных изменений. Но сегодня производственная концепция компании «Тойота», получившая название «бережливого производства», по праву признана одной из наиболее эффективных. Ведущие мировые производители, в том числе в нефтехимической отрасли, активно осваивают элементы бережливого производства, достигая значительных результатов в снижении затрат и повышении скорости реагирования на постоянно меняющиеся требования рынка. Основа философии бережливого производства – постепенное устранение из рабочего процесса так называемых «потерь» – всего, что требует времени, ресурсов или места, но не добавляет продукту ценности в глазах клиента. Именно на этой философии будет строиться производственная система СИБУРа.

Если кратко, ПСС – это система принципов, стандартов и регламентов, позволяющая максимально эффективно использовать ресурсы, способствуя при этом росту качества продукции и стимулируя людей добиваться постоянных улучшений в работе.

ПСС состоит из четырех основных блоков: технического, блока развития способностей персонала (обучение передовым практикам), блока мышления и поведения (того, что мы называем корпоративной культурой) и процесса управления.

Уже сейчас компания занимается развитием отдельных элементов системы и применяет многие из перечисленных инструментов, например, в проектах развития системы управления качеством, системы управления эффективностью. Одна из целей ПСС – объединение этих «кусочков паззла» в единую систему.

Что именно изменится в производстве, а главное, в жизни сотрудников?

На рабочих местах по определенной пятиступенчатой методике (системе 5S) будет наводиться и поддерживаться порядок. Из производства будет удалено все лишнее, ненужное. На рабочих местах будут находиться только необходимые материалы и инструменты, причем располагаться они должны на удобных стендах и стеллажах, спроектированных с участием самих рабочих. Будут ведены стандарты порядка (в т.ч. визуальные – в виде фотографий на стенах). Обязательными станут регулярные аудиты рабочих мест на соответствие стандартам порядка, а бригадам и сменам будут выставляться оценки. В результате рабочие места станут удобными и безопасными, инструмент, материалы и детали не придется искать по всем закоулкам, теряя на это рабочее время. Единственное, к чему надо будет привыкнуть – возвращать все на свое место и поддерживать порядок постоянно.

В производствах вводится принцип визуализации результата. Это не только таблички с обозначениями, знаки безопасности, обозначение цветовой маркировкой всех проходов, проездов, ограждений, маркировка технологической тары, обозначение периметров мест хранения и мест парковки техники. Важное нововведение – в производствах, в операторных появятся стенды, на которые будут вынесены основные производственные и технологические показатели. Каждый сотрудник будет видеть все параметры, на которые влияет он сам, его бригада или смена, установленные верхние и нижние границы для каждого параметра, динамику показателей. Должно войти в привычку проводить передачу смен около такого стенда: всем видно, как отработала предыдущая смена, «хорошие» и «плохие» смены.

Для всех уровней управления будет реализован принцип стандартизированной работы. Этот принцип означает, что каждая операция – как технологическая, так и управленческая – должна иметь определенный стандарт выполнения. Стандарты должны быть для всех: операторов, технологов, ремонтников и даже менеджеров. Необходимо уйти от ситуации, при которой каждый оператор или механик выполняет одну и ту же технологическую или ремонтную операцию своим собственным способом, в зависимости от своего опыта, навыков и даже личных качеств. Эту задачу и призваны решить стандарты, разработанные при непосредственном участии наиболее опытных и квалифицированных сотрудников.

У каждого производственного подразделения появится набор своих КПЭ. Их будет немного, рассчитываться они будут с учетом меняющихся условий работы. Такими показателями могут быть, например, расход сырья или пара.

Все внутренние подразделения завода будут функционировать по принципу «клиент-поставщик». Очевидно, что каждое подразделение завода одновременно является поставщиком и клиентом по отношению к другим подразделениям. Соответственно, будут созданы внутренние договора по аналогии с обычными коммерческими контрактами, которые будут содержать критерии взаимной оценки подразделений. Подразделения будут выставлять оценки друг другу, и оценки будут размещены на стендах в производствах. По итогам месяца на совместной встрече представителей клиента и поставщика будет происходить обсуждение взаимных оценок, будут выявляться проблемы и пути их решения. Взаимные оценки подразделений должны быть увязаны с системой КПЭ и будут напрямую влиять на мотивацию сотрудников.

Ресурсы в производство будут поставляться по системе «точно в срок». Ни один ресурс не будет поставляться в производство без предварительного заказа с рабочих мест. Роль заказа будет выполнять карточка заказа («канбан»), а сроки и объем поставки будут строго соответствовать указанным в карточке. Поставка будет осуществляться непосредственно к рабочим местам.

Работники будут обучены методикам бережливого производства, методам поиска и устранения потерь и будут принимать активное участие в выработке предложений по повышению эффективности производства, в так называемой системе непрерывного совершенствования. Каждый сотрудник сможет оформить собственную идею в простейшей форме, ни одна из поданных идей не окажется не рассмотренной, а получившие одобрение будут быстро воплощены в жизнь.

Каждый сотрудник будет встроен в свою функциональную вертикаль (например, вертикаль механиков или энергетиков), проходя внутри этой структуры тренинги для повышения квалификации, как профессиональные, так и управленческие. Уровень, которого работник достиг в развитии своих функций, будет регулярно оцениваться.

Дальнейшее развитие получат центры компетенций. Это даст возможность получать «скорую техническую помощь» и обмениваться передовыми практиками в масштабах предприятия и компании.

И, наконец, с каждым сотрудником будет проведена беседа для выявления «болевых точек» его предприятия. По результатам собеседований появятся планы устранения слабых мест.

Как будет проходить реализация проекта?

Внедрение системы начнется с разбивки предприятия на участки. При этом мы должны понять дистанцию, которая отделяет каждый участок от лучших практик, и определить для себя, сколько средств теряется из-за неэффективной работы на том или ином участке производственной цепочки.

В организационную структуру проекта входит команда дизайна, команда внедрения и команда проектов-ускорителей. Команда дизайна состоит из 9 человек – это лидеры и эксперты по различным направлениям.

Заниматься внедрением будут специально выделенные сотрудники компании – корпоративная команда внедрения. На каждом предприятии организуется еще и своя команда внедрения – передовой отряд из 30 человек. Корпоративная команда внедрит систему на первых нескольких участках, остальное будет делать команда внедрения предприятия. После этого корпоративная команда переедет на другое предприятие, периодически проверяя, как продвигается уже запущенный процесс. Центры компетенций также станут активными участниками перемен. Они будут отвечать за техническую сторону, разрабатывать стандарты.

Вместе с сотрудниками СИБУРа над проектом будут работать консультанты из компании «Дюпон».

Проект рассчитан приблизительно на 5 лет. За три года мы запустим процесс на всех предприятиях, еще два года потребуется на полное внедрение ПСС.

«СИБУР сегодня», корпоративный журнал, январь 2011г. www.sibur.ru


Источник