Тосио Хорикири: «Устоять и двинуться вперед»

Тосио ХОРИКИРИ, генеральный директор консалтинговой компании «Тойота инжиниринг корпорейшн»


 

 

 

 

 

 

Широкий интерес, который вызывает к себе во всем мире производственная система автомобильной компании «Тойота», имеет под собой важные причины. Этот интерес особенно актуален в период экономического кризиса, поскольку речь идет о действенном средстве повышения эффективности производства и качества продукции. Это неслучайно, ведь и само создание TPS (Lean Production) было продиктовано необходимостью выхода компании «Тойота» из кризиса 1950 года. Это был период падения продаж и производства, увеличения дефицита, отсутствия средств для выплаты заработной платы, ухудшения трудовых отношений.

Производство пришлось остановить. Для разрешения сложившейся ситуации от банков был получен крупный кредит. Однако, если предприятие не дает прибыль, это и у компании, и у работников вызывает вполне понятное беспокойство. При такой ситуации предприятию скорее не стоит продолжать свою деятельность. Для поддержания работников и компании требовалось получение прибыли. Осуществлять деятельность, нацеленную на получение прибыли усилиями предпринимателей и рабочих, — это и есть TPS.

Изначально это была TPS (Lean Production) по принципу «сверху – вниз». При помощи этой системы «Тойота» смогла добиться довольно ощутимых успехов.

Однако только при такой системе производства результаты были ограниченными, и развития Кайдзен-деятельности, охватывающей всю компанию, не было.

В 80-х годах данная TPS была обновлена на демократичную, дающую работникам самостоятельность в выявлении проблем и их решении. Благодаря этой перемене весь персонал компании был вовлечен в Кайдзен-деятельность, TPS охватила полностью всю компанию и закрепилась. Вследствие этого компания добилась крупных успехов. Таким образом, в настоящее время производственная система «Тойоты» получила название Total TPS.

В настоящее время в Японии компании, которые внедрили настоящую TPS, – это автомобильная компания «Тойота» и ее производители комплектующих деталей.

Мы проводим сравнительный анализ предприятий группы «Тойота» и остальных японских компаний. Так, рассматриваются производственные показатели компаний и положение на рынке их акций. По этим критериям мы оцениваем интересующие нас предприятия в финансовом и производственном отношениях. В сравнении с остальными японскими компаниями, «Тойота» и ее производители комплектующих в среднем за 10-летний период имеют более высокую прибыль. А в сравнении с мировыми компаниями — по производительности, эксплуатационным качествам продукции и качеству наши достижения намного выше. Например, процент дефектности составляет 5 деф./1000 000 изделий.

Формула Хорикири оценки предприятий:

Успех Предприятия = (P)i х (A)i х (M)i
(i=1 — кол-во персонала)
(P) i..........Personality (Персонал).
(A)i..........Ability (Потенциал).
(M)i.........Motivation (Мотивация).

Полученные оценочные показатели состояния компании есть ГБМ.

Компании (заводы) всех стран оцениваем по ГБМ.

Большинство промышленных предприятий РФ по оценке ГБМ относятся к категории «D» (окрашено красным цветом).

Однако предприятие «Нижегородский завод автокомпонентов», где в настоящее время ТЕС оказывает услуги по консультированию, — единственное в России предприятие категории «С».

В основе своей Lean Production (Бережливое производство) взаимосвязано с философией непрерывного стремления к совершенству выполняемой работы, для чего необходимо проводить обучение рабочих производственных участков, а также молодых рабочих. Для достижения высоких результатов в работе компании, для улучшения качества продукции, повышения производительности труда каждому сотруднику, согласно приведенной выше формуле, необходимо повышать квалификацию (А) и мотивацию (М).

В зависимости от года поступления на работу, сотрудник проходит подготовку в существующей системе обучения.

Время для обучения и стажировки назначается в зависимости от рабочих обязанностей на производственной линии, а также с учетом приоритетности. Во-первых, обучение проводится в рабочее время.

Для этого отбираются обучаемые с каждой производственной линии. Во-вторых, время для обучения отводится также и после завершения работы линии. Для выделения времени на обучение на линии выполняются Кайдзен-усовершенствования рабочих операций, благодаря чему становится возможным выкроить это время, происходит повышение производительности труда на данной линии.

Кроме того, практикуется также и усердная самоподготовка. После работы осуществляется самостоятельная учеба на добровольной основе по усмотрению сотрудника.

TPS применима не только в практике конкретной компании «Тойота», но также и в металлургической промышленности, машиностроении, электронной промышленности, сельском хозяйстве, здравоохранении, транспорте, торговле, в государственных органах и других отраслях человеческой деятельности. Например, эффективно применяется TPS в IT-индустрии, почтовой службе, банковском деле, небольших супермаркетах.

Total TPS является универсальным методом повышения достижений и может практически применяться и получать дальнейшее развитие в любой компании и отрасли промышленности.

Для усвоения TPS не требуется обучение в форме высшего образования. Здесь наиболее важным аспектом является понятие «кайдзен», обучение должно быть направлено на воспитание стремления осуществлять в своей практической деятельности улучшения. Более того, высшее образование дает даже нежелательные последствия. Имеется большое количество людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. Какие бы знания ни были в наличии, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса.

На предприятиях концерна «Тойота» обучение производится в рамках производственного процесса. Но далеко не все в Японии разделяют такой подход. Таким образом, предприятия, относящиеся к концерну «Тойота», отличаются от обычных японских предприятий. Но и за пределами Японии существует большое количество прекрасно работающих предприятий, взявших себе на вооружение производственную систему «Тойоты». Для понимания следует посмотреть на оценки по системе GBM.

В каждой стране мира имеются свои самобытные подходы к ведению деятельности. Однако гораздо важнее установить имеющиеся общие аспекты. Начать с того, что компании, отрасли промышленности являются коллективами людей, это общее для всего мира. Затем человек имеет высокоразвитый интеллект и широкую душу. Это также общее для всего мира. И, наконец, важно, чтобы человек получал развитие. Вот в этом-то и состоит Total TPS. Следовательно, в главном все предприятия похожи друг на друга, и это открывает возможность практического применения общезначимых достижений.

Адаптация для каждой страны (отладка, корректировка) совершается только лишь в процессе общения путем формирования у менеджеров данной компании правильных представлений.

Часто приходится слышать, что и в Европе, и в Америке наряду с Lean Production имеются методики, преследующие те же цели. Мне не очень много известно о методах управления, выходящих за рамки TPS, но я не сомневаюсь, что будь в наличии некие выдающиеся методы, то, конечно же, их бы применяли в Японии и, очевидно, при этом имели бы место убедительные результаты.

В настоящее время во всем мире обращено внимание на метод 6 сигм, инициатором которого является американская компания «Дженерал Электрик». На мой взгляд, тут слишком много абстрактного, практических достижений нет, на настоящий момент имеется лишь один заслуживающий внимания результат. В конечном счете, имеет место перенос встроенной в TPS методики Lean (Бережливое производство) в метод 6 сигм.

Я убежден в том, что именно Total TPS как система непрерывного совершенствования производственного процесса способна дать любому предприятию реальную возможность устоять в период кризиса и создать потенциал для послекризисного развития.

Схема 1.


 

Источник