Валерий Кузнецов: «Первые шаги»

Валерий КУЗНЕЦОВ, руководитель группы по развитию Производственной системы ОАО «КАМАЗ», кандидат педагогических наук

 

Прежде всего, разрешите выразить благодарность организаторам форума «Бережливое производство: технологии, инструменты, опыт» за предоставленную возможность контактов между участниками форума, представляющими самые различные отрасли деятельности, которая наилучшим образом позволяет обменяться приобретенным опытом и знаниями в сфере развития производственной системы и реализации человеческого потенциала. 

На международной конференции «Инструменты «Бережливого производства»: эффективная организация производственной системы на предприятии», проведенной на КАМАЗе 12-13 марта 2009 года, директор ООО «Центр Оргпром» Алексей Баранов выдвинул тезис: «Кризис – лучшее время для «прививки» Кайдзен».

В то время еще не было достаточно представлений ни о глубине кризиса, ни о сроках и механизмах выхода из него. Надежды на реализацию правительственного направления «Стратегия 2020» с пересмотром инвестиционной политики таяли с каждым месяцем.

Постепенное осознание невозможности привлечения инвестиций приводит нас к усилению внимания на развитие Производственной системы в производственных, вспомогательных и управляющих процессах прежде всего за счет интеллектуальных ресурсов.

Начав освоение принципов, методов и инструментов Бережливого производства вместе с другими предприятиями ОАО «КАМАЗ», в июле 2006 года мы столкнулись с проблемой вовлечения руководителей среднего звена, специалистов и рабочих к активному участию в реализации проектов и инструментов Бережливого производства. Был создан Координационный совет, на котором рассматривалось выполнение планов по внедрению принципов и методов Бережливого производства, проводились еженедельные совещания в цехах и собрания в бригадах. Приобретено около 1000 экземпляров литературы.

В 2007 году консультационной фирмой в ООО «Центр Оргпром» было обучено 26 человек руководства среднего звена.

Руководителем аналитической службы ОАО «КАМАЗ» Б. Морозовым в течение двух месяцев был проведен семинар, на котором прошли обучение и приобрели практический опыт 96 человек (от мастеров до заместителей директоров).

Каскадным методом было обучено около 600 человек. Несмотря на перечисленные организационные действия активность персонала в реализации методов и инструментов Бережливого производства не могла нас удовлетворить.

Прорыв произошел после создания эталонного участка в цехе сборки рам.

Нестабильная работа конвейера сборки рам сдерживала ритмичность работы главного сборочного конвейера. В мае 2008 года производительность конвейера составляла восемь рам в час. Была поставлена цель: добиться выпуска 12 рам в час. Выявлены факторы, мешающие достижению поставленных целей:

  1. Неудовлетворительная организация рабочих мест;
  2. Нестабильная работа оборудования;
  3. Неудовлетворительное качество изготовления рам и входящих деталей.

Для достижения поставленных целей создана межфункциональная группа с периодичностью отчетности о ее деятельности раз в неделю; проводилось вовлечение работников цеха в работу МФГ по обсуждению предложений на улучшения (Кайдзен).

Проделана большая работа по точному описанию каждого действия, или картирование процессов изготовления основных моделей рам.

В работе группы рассматривалось каждое предложение рабочих и специалистов по потерям: от ожидания, устранения дефектов, лишних передвижений и неудобств в выполнении операций.

Последовательная и постоянная работа по выявлению и устранению потерь на основе выполнения организационных и технологических мероприятий, повышение активности участия рабочих в преобразовании (рабочими было подано 361 предложение на улучшение) способствовали снижению такта сборки рам с 508 сек. (до начала внедрения) до 300 сек.

Освоение таких инструментов, как 5S, ТРМ, «встроенное качество», Канбан и др., позволило добиться снижения численности рабочих на участке с 99 до 42 человек.

Достижение целей на конвейере сборки рам как образец получения реальных результатов на основе применения инструментов и методов Бережливого производства привело к целому ряду положительных факторов: во-первых, появилась вера в действенность системы TPS не только у работников данного цеха, но у большинства работников других подразделений; во-вторых, получен реальный рост производительности труда с помощью выявления и устранения потерь, и этот фактор выполнил сильнейшую пропагандистскую миссию; в-третьих, у большинства начальников других цехов появился интерес к освоению картирования как инструмента, позволяющего «невидимое» делать «видимым»; в-четвертых, возросла активность рабочих и специалистов в подаче Кайдзен-предложений.

Полученный опыт внедрения методов и инструментов Бережливого производства привел к принятию решения о создании 16 эталонных участков в ОАО «КамПРЗ».

Приняты цели на 2009 год, разработаны мероприятия и график еженедельных совещаний на всех 16-ти эталонных участках.

Организационные работы эталонных участков возложены на начальников цехов. В совещаниях принимают участие генеральный директор и заместители генерального директора для организации решения проблем, выходящих за пределы участка или цеха.

За короткий период методом целевого обучения было подготовлено к процессам картирования как основного инструмента выявления потерь более 60 человек. Линейный персонал цехов в короткие сроки приобретал опыт и навыки применения инструментов производственной системы. Привлечение к решению цеховых проблем специалистов и руководителей функциональных подразделений дает возможность приобретать навыки построения горизонтальных связей и осваивать формы организации межфункциональных групп.

Постоянное обсуждение проблем участка и цеха формирует у работника понимание расширения зоны ответственности, понимание, что брак в бригаде одновременно является браком завода, объединения. Формируется чувство взаимной ответственности не только у линейного персонала, но, что очень важно, и у рабочих.

Для достижения цели по снижению брака на заводе издан приказ о внедрении системы «встроенное качество». Организовано 9 KVP-групп, проведен обучающий семинар. Проведено 76 рабочих совещаний KVP-групп. В результате деятельности групп проведена работа по устранению 19 дефектов, восемь из них исключены полностью (положительная динамика), по семи дефектам достигнуто снижение брака.

Активная работа на эталонных участках по выявлению и устранению потерь привела к повышению производительности в ряде цехов на 5-10%. В цехах прессового производства освоение SMED (быстрая переналадка) позволило сократить время переналадки на 20%.

Проведенный 12-13 октября фирмой «Даймлер» аудит развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ» в целом привел к положительной оценке, причем представители фирмы признали большую проделанную работу за год на трех основных заводах: АВЗ, «КАМАЗ-Дизель», «КамПРЗ».

В мировой практике развития производственной системы каждое предприятие, ставшее на этот путь, проходит четыре этапа становления.

ОАО «КамПРЗ» подходит к завершению 1-го этапа, когда руководители, специалисты и рабочие приобрели знания об инструментах Бережливого производства, а также опыт применения полученных знаний на отдельных участках.

Задачей руководства и коллектива завода является на основе полученных знаний и приобретенного опыта создание системы применения инструментов во всех звеньях и процессах предприятия, обеспечивая переход на процессуально-деятельностный стиль управления.

Решение данной задачи станет следующим шагом в развитии Производственной системы. 


Источник