Валерий Могилевец: внедрение ЛИН-инструментов в рамках развития производственной системы ОАО «Камаз-Дизель»

Валерий МОГИЛЕВЕЦ, начальник отдела по сертификации и СМК ОАО «КАМАЗ-Дизель»

ОАО «КАМАЗ-Дизель» является дочерним обществом ОАО «КАМАЗ». Основной вид продукции – дизельные и газовые двигатели, турбокомпрессоры, сцепления, коробки передач и запасные части к ним для большегрузных автомобилей, автобусов, тракторов, спецтехники.

В сложившейся экономической ситуации в России каждое предприятие вынуждено выживать. Одним из условий стабильности и эффективности является правильное ведение бизнеса, например, интеграция систем менеджмента предприятия с методологией Лин, внедрение менеджмента преобразований «Лидерство как система».

В августе 2005 года ОАО «КАМАЗ-Дизель» официально запустило программу построения Производственной системы. Она направлена на формирование собственной производственной культуры, выявление и устранение потерь в деятельности предприятия с целью производства продукции с нужной скоростью, в нужные сроки, с требуемым качеством.

Производственная система имеет соответствующий статус, предусматривающий разработку целей, программ их достижения и участие всего персонала предприятия.

Основными направлениями работ выбраны: быстрота реагирования на требования потребителя и снижение затрат на единицу выпущенной продукции. Для выполнения данных долгосрочных требований разработан план внедрения производственной системы, основными этапами которого являются:

  1. Единство поставленных целей, программы преобразований, выделенных ресурсов и функциональной ответственности.
  2. Совершенствование показателей для управления производством измерения, оценки эффективности и мотивации персонала.
  3. Мотивация и вовлечение персонала.
  4. Реализация концепции развития Производственной системы.

Программа развития ежегодно разворачивается в заводских целях, которые являются обязательными для всех подразделений, входящих в структуру системы.

Развертывание целей на уровне цеха предусматривает разработку цеховых целей, программы их достижения и оценку целевого состояния на каждом этапе внедрения. В работе задействованы производственные участки 21-го цеха.

Производственная система функционирует по методике PDCA–SDCA с распространением положительного опыта внедрения с пилотного участка на все производство.

Деятельность ведется по основным направлениям: 5С, визуализация; ТРМ; SMED; гибкие ячейки; вытягивание, канбан; встроенное качество; кайдзен, стандартизированная работа.

Организация рабочих мест по 5С и визуализации проводится по графику улучшений. Для аудита и самоконтроля применяется лист оценки рабочих мест. Стандартизированы рабочие места на конвейерах сборки двигателя и силового агрегата.

В обеспечении работоспособности оборудования путем устранения мелких простоев и остановок проводится автономное обслуживание основным производственным персоналом на закрепленных единицах оборудования. Разработаны комплекты документов на каждое рабочее место с указанием мероприятий по обслуживанию и точками контроля состояния технологических систем. Проводится аудит и самооценка рабочими качества выполнения работ.

Для обеспечения быстроты реагирования на меняющиеся требования сборочного конвейера завода на лимитирующих деталях внедрен метод сокращения времени переналадок SMED. Результат – фактическое снижение времени простоя конвейера.

Разработаны и внедрены на рабочих местах регламенты переналадок, что позволило перевести большую часть действий в подготовку к наладке и определить рамки ответственности наладчиков, операторов и вспомогательного персонала при получении задания на переналадку. По некоторым позициям время внутренней переналадки сократилось в шесть раз, в среднем с 4-6 часов до 30-60 минут.

В рамках работы по внедрению процесса непрерывного улучшения (KVP-процесс) работают 39 проектов 8D и 13 проектов «встроенного качества», наиболее проблемных в изготовлении деталей. Упор сделан на передачу контроля производственному персоналу, устранение дефектов в месте их возникновения, на стандартизацию работ, разработку инструкций выполнения операций на рабочие места. Вводится маркировка на ответственных деталях.

Проводится постоянное обучение руководящего и производственного персонала. Выявлены и привлекаются к развитию Производственной системы подготовленные лидеры. С начала года обучено 590 работников, в т.ч. 179 мастеров.

Если не охватить офис-процессы, то Лин-преобразования будут менее эффективны, поэтому в текущем году развивается новое направление — Лин-офис, которым охвачены все отделы завода.

Для повышения эффективности производства применен подход «кайдзен» – подача предложений по улучшению. Положение мотивации персонала содержит как материальное, так и нематериальное стимулирование. С начала года персоналом подано 4312 предложений по улучшениям, открыто 65 проектов. Получен экономический эффект более 18 млн. руб.

Результатами достижения поставленных целей становится повышение гибкости, эффективности производственного процесса, снижение себестоимости продукции и, как результат, повышение конкурентоспособности предприятия.


Источник