Внедрение программы Lean Six Sigma как необходимый этап при построении эффективной производственной системы компании

Опытом внедрения Bogatyr Production System делится Ковтун Ольга, Руководитель проекта Lean Six Sigma ТОО "Богатырь Комир".

Автор: Ковтун Ольга, Руководитель проекта Lean Six Sigma ТОО "Богатырь Комир"

ТОО «Богатырь Комир» является одним из крупнейших горнодобывающих предприятий в мире. Эффективное управление Компанией такого уровня требует аккумуляции усилий во всех бизнес-процессах. Уровень эффективности в данном случае напрямую зависит от правильно выбранной стратегии и поставленных задач. Стратегия, определенная руководством ТОО «Богатырь Комир», как Трансформация Компании для её превращения в мирового лидера в технологии добычи, управлении производством и эффективности, обозначена тремя наиболее актуальными задачами:

  1. Выбор технологий будущего;
  2. Внедрение современных методов управления производством с переходом на новые технологии;
  3. Движение от элементов к системе и росту эффективности добычи угля.

В августе 2014 года генеральным директором ТОО «Богатырь Комир» В.К. Щукиным было озвучено решение о внедрении на предприятии Производственной системы (Bogatyr Production System, далее BPS).

На момент принятия решения в Компании были успешно выполнены мероприятия по достижению поставленных задач, а именно:

  1. Проведено техническое перевооружение и модернизация;
  2. Проведены структурные меры по повышению эффективности производства;
  3. Внедрены новые элементы эффективного управления.

Этапность проводимых мероприятий была определена отраслевыми особенностями предприятия. В частности, техническое перевооружение, начало которого пришлось на 2008 год, требовалось в связи с моральным и физическим износом парка оборудования. В следующем году была внедрена система подачи предложений по повышению эффективности производства на уровне руководителей структурных подразделений. За 2009-2010гг было подано более 100 предложений, общая экономия по которым составила порядка 13 млрд. тенге. Результат впечатляющий, однако проблема состояла в том, что предложения поступали от руководителей, тогда как основная масса проблем лежит на уровне процесса, т.е. в пределах видимости рядовых сотрудников.

Т.о. в 2011 году возникла необходимость вовлечения в процесс повышения эффективности исполнителей производственных операций. Так называемые непрерывные улучшения (далее НУ) непосредственно на рабочем месте. Параллельно началось внедрение сразу двух систем: мировой практики Lean Six Sigma (далее LSS) и опыта акционеров Русал Бизнес Системы (далее РБС), основанной на принципах TPS. По определению, обе системы гарантировали нужный нам результат, однако этапы и методы внедрения имели некоторые расхождения. Так, элементы РБС внедрялись под руководством акционеров, которые определили основные этапы развития системы НУ в ТОО «Богатырь Комир» исходя из собственного опыта. Как основные преимущества в данном случае были определены территориальное соседство и ментальное сходство между мировоззрением сотрудников. Внедрением LSS занимались консультанты международной Компании BMGI. Здесь, в качестве преимущества, рассматривался значительный опыт внедрения в Компаниях мирового уровня, отличающихся друг от друга как территориально, так и спецификой производства.

Руководство ТОО «Богатырь Комир» приняло решение о параллельном внедрении обеих программ. Как основные инструменты оптимизации процессов в программе LSS был принят проект DMAIC (ОИАСК), в РБС – проект А3 и Кайзен. Если структурировать их по степени сложности разработки, которая напрямую зависит от серьезности поставленной задачи, то в системе эти инструменты будут выглядеть следующим образом:

  • Проект DMAIC

Применяется при решении производственных проблем высокой сложности,
Проблема определяется на уровне руководства структурной единицы/ Компании
Требует продолжительной разработки (4-6 месяцев),
Требуется командная работа.
Необходимо занимать должность ИТР-сотрудника/руководителя/специалиста
Требуется прохождение обучения методологии разработки проекта

  • Проект А3

Применяется при решении производственных проблем средней сложности,
Проблема определяется на уровне руководства участка/цеха/отдела
Не требует продолжительной разработки (1-2 месяца),
Требуется командная работа.
Необходимо занимать должность ИТР-сотрудника/руководителя/специалиста
Не требуется прохождение обучения методологии разработки проекта

  • Кайзен

Применяется при решении незначительных производственных проблем,
Проблема определяется непосредственным исполнителем
Не требует продолжительной разработки (несколько дней),
Может быть реализован силами 1 работника
Может быть разработан любым сотрудником Компании
Не требуется прохождение обучения методологии разработки проекта

Т.о., мы получили инструменты контроля процессов на различных уровнях путем вовлечения в систему НУ работников различных категорий. Как видно, самым сложным в данной системе является проект формата DMAIC. И если для разработки проектов А3 и подачи Кайзен-предложений не требуется специальной подготовки работника, то для реализации проекта DMAIC необходимо обучение методологии ведения проекта. В ТОО «Богатырь Комир» обучение проходило по схеме, предложенной консультантами внедрения программы, и заключалось в ежегодном обучении группы (20-30 сотрудников) на уровень Зеленый пояс, затем дополнительное обучение наиболее перспективных сотрудников (8-10) до уровня Черный пояс. При этом, учитывая организационную структуру предприятия и наличие множества разнообразных процессов, в первый год в процессе обучения было задействовано максимально возможное количество структурных единиц, как производственных, так и непроизводственных. На практике мы убедились, что посредством проектов DMAIC можно решить и проблемы, связанные с увеличением производительности экскаватора, сокращением задействованного автотранспорта, и проблемы, возникающие в бухгалтерии (сокращение ошибок в отчетах, сокращение времени на подготовку отчетов). Единственным отличием в разработке проектов, направленных на исключение «узких мест» в непроизводственной сфере, как показала практика, стал экономический эффект от их реализации, который зачастую гораздо ниже эффекта от производственных проектов и гораздо сложнее просчитывается.

В первый же год внедрения программы LSS была сформирована группа проекта LSS, в состав которой вошли 5 Черных поясов, которые были закреплены по структурным единицам. Основной задачей группы проекта определен контроль развития программы, путем мониторинга проектов Зеленых и Черных поясов. Т.о. взаимодействия между поясами структурных единиц, спонсорами (руководителями структурных единиц) приобрели системный характер:

• поддержку в реализации проекта по вопросам производственного характера пояс получает от спонсора,
• методологическую поддержку пояс получает от курирующего Черного пояса (еженедельно на каждый курируемый пояс выделяется 1 час для проведения мониторинга),
• информацию о статусах проектов по структурной единице спонсор получает от курирующего Черного пояса.

Помимо этого, Черный пояс – куратор оказывает содействие при отборе кандидатов на обучение. Оценка выделенных Черных поясов по итогам трехлетней деятельности показала, что уровень сотрудников позволяет нам перейти на следующую ступень, а именно подготовить Мастеров Черных Поясов и проводить обучение по программе LSS собственными силами. При этом, Компания имеет возможность проводить обучения по мере необходимости и в нужном количестве.

При подведении итогов за 2011-2013г была выявлена закономерность: чем больше в проектной команде сотрудников, участвовавших в 2х и более проектах, тем меньше сбоев при разработке проекта. В связи с чем, было принято решение об обязательном обучении потенциальных участников проектных команд (начальники участков, цехов, комплексов и т.д, экономисты) на уровень Желтый пояс.

За 4 года в Компании было обучено более 130 сотрудников. Из них:

• 52 Желтых пояса,
• 46 Зеленых пояса,
• 26 Черных поясов,
• 6 Мастеров Черных поясов

При этом:

  1. В каждом структурном подразделении есть обученные Зеленые и Черные пояса (в резерве).
  2. В каждом структурном подразделении есть курирующий Черный пояс (выделенный)
  3. В 50% структурных подразделений есть обученные Желтые пояса 

Учитывая, что разработка проектов формата DMAIC требует командной работы, и в среднем команда 1 проекта состоит из 3-6 человек, за 4 года общая вовлеченность в программу составила около 400 сотрудников. При этом, более 300 участвовали(-уют) в проектах DMAIC как члены команды.

Как видно из графика, участие в программе носит скорее регулярный, чем разовый характер. При том, что ежегодно в разработке находится в среднем 60 проектов, основная масса вовлеченных сотрудников задействована в проектах систематически (2-7 проектов). Также в Компании определилась группа лидеров по участию в проектах LSS (от 9 проектов и более). Согласно проведенному анализу, это экономисты проектных команд, владельцы процессов, а также выделенные Черные пояса.

Как показывает практика, уровень компетентности вовлеченных владельцев процесса и экономистов в проект DMAIC напрямую влияет на успех проекта, а в постпроектную фазу – на стабильность процесса «после». Если при первом участии в проекте LSS сотрудник знакомится с основными принципами и инструментами, то во 2-м, 3-м и далее проектах данные навыки становятся системными и от «разового» поручения переходят в разряд обязательных (на уровне должностных) обязанностей. При этом, общий уровень вовлеченности в программу составил 25% от числа ИТР и 6% от общей численности персонала Компании.

Т.о., на момент начала внедрения BPS, Компания имела потенциал в виде специалистов различных уровней, которые могут:

  1. Описывать процесс
  2. Анализировать процесс
  3. Определять «узкие» места в процессе
  4. Определять причинно-следственные связи
  5. Определять возможные решения по стабилизации процесса
  6. Выбирать нужное решение
  7. Внедрять и контролировать измененный процесс.

Определенный уровень обученных менеджеров проекта позволил максимально задействовать их в развертывании, а затем и на этапах внедрения Производственной системы Компании. Эти сотрудники были включены в состав проектных/модельных групп в рамках структурных единиц. В их задачи определено формирование перечня существующих в Компании процессов, их описание и картирование. Обученные Мастера Черных поясов вошли в состав консультативной группы, которая в системе BPS является органом методологической поддержки развития Производственной системы (разработка Положений, инструкций, методических пособий, проведение презентаций на различных уровнях, определение этапов внедрения и т.д.). Т.о., наличие данных ресурсов в ТОО «Богатырь Комир» позволило пройти этап развертывания и начальные этапы внедрения без привлечения сторонних консультантов. А также достигнуть масштабности внедрения (внедрение сразу во всех структурных единицах Компании).

Заключение

Внедрение PBS – переход на следующий, более высокий уровень развития Компании.

Для построения эффективной Производственной системы необходимо пройти определенные шаги. Среди них немаловажную роль играет внедрение программы LSS, а именно - обучение персонала методологии разработки проектов в формате DMAIC.

Для достижения оптимальных результатов внедрения LSS в Компании обязательно:

  1. Ежегодно обучать группу Зеленых поясов (20-30 сотрудников)
  2. Начиная с 1-го года внедрения обучать 1группу (8-10) Черных поясов (Черные пояса в резерве)
  3. Как можно раньше сформировать структуру из 4-5 выделенных на полную ставку Черных поясов с прямым подчинением Руководителю внедрения программы LSS.
  4. Обучить основных участников проектных команд (владельцы процесса, экономисты) на уровень Желтый пояс.

Также предпочтительно обучить 5-6 Мастеров Черных поясов.

Достаточно высокий уровень развития программы Lean Six Sigma в Компании очень сильно повлиял на скорость и масштабность внедрения Производственной системы. 


Источник