Этапы роста: развитие производственной системы «Росатом» в 2008-2010гг.

Владимир Колесников, руководитель группы экспертов по внедрению Производственной системы «Росатом», советник Генерального директора ОАО «Концерн Росэнергоатом»

Чтобы достичь высокой эффективности, мало в единовременном порядке устранить издержки производственного процесса. Необходимо постоянное совершенствование, достигаемое за счет изменения мышления людей. На это — в качестве масштабного отраслевого проекта — и нацелена Производственная система «Росатом» (ПСР).

Впервые в России базовая для нынешней ПСР японская производственная система была внедрена на ГАЗе. С учетом опыта нижегородского автозавода в 2008 году руководством Госкорпорации «Росатом» были сделаны первые шаги по внедрению подобной производственной системы в атомной отрасли.

Для этого было выбрано машиностроительное предприятие «ЗиО-Подольск». Именно на нем предполагалось отработать элементы производственной системы, ее философию, методику и инструментарий, которые в дальнейшем можно было бы подавать как «руководство к действию» для других предприятий атомной отрасли.

Как всё начиналось

Выбор предприятия «ЗиО-Подольск» как базового, экспериментального предприятия для ПСР был обусловлен, с одной стороны, широкой номенклатурой его продукции, в том числе изделий для атомных станций. С другой стороны, на заводе выпускаются продукты как единичного, так и мало- и крупносерийного производства. Одна из идей состояла в том, чтобы начать внедрение производственной системы с участков, где имеется повторяемость процессов и проблем. Сформировавшиеся подходы к решению этих проблем можно было бы затем легко распространить на мелкосерийное, в том числе единичное производство.

Руководство завода, правда, настояло на том, чтобы вначале система была опробована на мелкосерийном производстве.

Поэтому для реализации «пилотного» проекта был выбран участок сборки модулей парогенератора реактора БН-600. На тот момент производительность участка составляла около двух модулей в месяц. На 2008 год была поставлена задача по удвоению выпуска изделий.

Нашей экспертной группой был проведен анализ состояния производства и производственных процессов, который показал, что завод принципиально не отличается от других предприятий и работает по традиционной схеме. Во-первых, здесь созданы специализированные участки, работа организована большими партиями комплектующих изделий. Во-вторых, система планирования на предприятии была построена от трудоемкости под фактическое наличие производственных рабочих. В этой ситуации и в силу господства так называемой индивидуальной, сдельной оплаты труда начальник цеха оказывал малое влияние на планирование. Опытные работники — операторы, станочники — брали наиболее выгодную, с их точки зрения, продукцию и диктовали свои условия, а те заказы, которые необходимо было выполнять в данный момент, выполнялись по остаточному принципу.

Такая система планирования являлась серьезным тормозом для совершенствования организации производства. Получалось так, что обязательно не хватало каких-то комплектующих. Это приводило к большим простоям сборочного участка. С другой стороны, обычным явлением была работа в выходные и праздничные дни. Кроме того, взгляд эксперта сразу обнаруживал на участке огромное количество стружки, запасов металла, заготовок и готовых изделий, как правило, лежащих на полу без какой-либо тары. Всё это влекло за собой низкую производительность труда, большое количество доделок, необходимость исправлений брака.
Для того чтобы создать пилотный участок по внедрению Производственной системы «Росатом», была организована рабочая группа, в которую влились молодые специалисты не только «Зио-Подольск», но и других предприятий отрасли. С этой командой, которая предварительно прошла обучение на ГАЗе, мы и приступили к работе в 2008 году.

Продолжение следует

В конце 2008 года Госкорпорация заключила контракт с компанией «Тойота» по оказанию нам консультационной и методологической помощи в организации работы на предприятии.

К тому времени в Подольске уже были получены первые более-менее положительные результаты. Учитывая это обстоятельство, а также необходимость более полного и всеобъемлющего использования опыта японских консультантов, было принято решение работать в дальнейшем не только на подольском заводе, но и еще на двух предприятиях — Московском заводе полиметаллов и Машиностроительном заводе в Электростали.

На всех этих трех предприятиях в конце 2008-го — начале 2009 гг. было создано уже не по одному, а по несколько «пилотных» участков, на которых внедрялась ПСР.

Но участок — это место, где осуществляется лишь некая доля процесса изготовления продукта. Полного представления о том, как работает производственная система, в случае ее реализации на одном, отдельно взятом, «отрезке» производства, получить невозможно. Поэтому, прислушавшись к рекомендациям японских консультантов, в дальнейшем мы стали использовать так называемый «продуктовый подход», когда берется вся «цепочка» производственного процесса, анализируется весь жизненный цикл изготовления изделия.

Дальнейшие «ходы» нам были, в принципе, уже известны. Наиболее рельефное выражение они нашли в «14 принципах менеджмента в компании «Тойота».

Это самая «сердцевина», суть системы. Так, согласно этим принципам управленческие решения должны приниматься с учетом долговременной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям компании. Использование «тянущей» системы подачи материалов, чтобы избежать перепроизводства, выравнивание объемов работ, использование только надежных, испытанных технологий, воспитание лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других, — все эти и другие важные принципы являются краеугольными для Производственной системы компании «Тойота».

Получив также и другие, уже более конкретные рекомендации от японских консультантов, в том же 2009 году мы сумели наработать базу собственной производственной системы — философию, инструментарий, программы обучения (последних в ПСР три — однодневный курс для первых руководителей предприятий, двухдневный — для их заместителей, членов директората и ответственных за внедрение ПСР, пятидневный курс с практическим обучением на рабочих местах, предназначенный для членов рабочих групп на предприятиях).

Весь наработанный материал был одобрен японскими консультантами. С этого момента (середина 2009 года) Производственная система «Росатом», помимо стройных очертаний, обрела и свой официальный статус.

Участники

Хотелось бы подчеркнуть еще раз: Производственная система «Росатом» — это не просто и не только инструментарий. Главная ее цель — изменение мышления людей, которое должно быть направлено на систему постоянных и непрерывных усовершенствований элементов производства. Это предопределяет большую роль первых руководителей предприятий. Если директор понимает и высоко оценивает пользу, которую приносит эта система, если он «живет» ею, то свой «огонь» он непременно сможет донести до сердца каждого работника.

С другой стороны, успех процесса внедрения производственной системы на предприятии зависит от всех участников. Велика здесь роль координатора ПСР, руководителя проекта, членов рабочей группы, технолога, мастера, бригадира, оператора.

Особо стоит отметить, что ПСР как бы «опрокидывает» традиционную систему управления, отстраивающуюся в виде пирамиды, на вершине которой находится первый руководитель компании. Во главе «пирамиды» в производственной системе оказывается оператор, непосредственно создающий все ценности. Именно от оператора исходит первичный сигнал о необходимости устранения возникшей проблемы, и именно он является главным «адресатом» помощи, приходящей по производственной «цепочке».

«Год атомных станций»

Адаптировав с помощью консультантов «Тойоты» систему для предприятий отрасли, запустив «пилотные» программы, мы доказали, что эта система универсальна — настолько, что может применяться на любом заводе, вообще в любом виде деятельности. Это дало толчок дальнейшему распространению ПСР на предприятиях Госкорпорации.

Прошлый, 2010 год, ознаменованный дальнейшей отработкой системы и формированием ее сетевой инфраструктуры, стал также «годом атомных станций». Чтобы иметь моральное право и возможность строго спрашивать с других предприятий за развитие производственной системы, Сергей Александрович Обозов как руководитель проекта в целом по Госкорпорации и как главный заказчик в отрасли посчитал необходимым начать внедрение ПСР в филиалах Концерна «Росэнергоатом». Первый подписанный им приказ был направлен на внедрение системы на строительных площадках Калининской, Ростовской АЭС, Ленинградской и Нововоронежской АЭС-II.

«Базовой» для отработки элементов производственной системы не случайно была выбрана площадка строительства энергоблока № 4 Калининской АЭС.

Наличие сильных специалистов, экспертов, заинтересованность заказчика в лице руководителя АЭС стали основанием для очень серьезной работы, результаты которой сегодня тщательно анализируются. При этом, по словам посетившего станцию в июне прошлого года главы Госкорпорации, здесь ставится задача не только сокращения сроков производства строительно-монтажных работ, но и обязательного совершенствования нормативно-технической базы строительства АЭС.

Вторым направлением работы стало повышение эффективности проведения планово-предупредительных ремонтов действующих атомных блоков.

Было поставлено две задачи: первая — сокращение сроков капитальных и средних ремонтов (соответственно на 7,5 и 5 процентов), вторая — совершенствование складского хозяйства («рубежным» здесь будет 2011 год, когда объем запасов на складах действующих АЭС должен быть доведен до объема товарно-материальных ценностей, необходимых для проведения ремонтов в текущем году).

В минувшем году также началось внедрение ПСР на Балтийском заводе в Санкт-Петербурге, где сооружается первая в мире плавучая атомная теплоэлектростанция (ПАТЭС).

Фактор успеха — человек

Будущее ПСР определяется недавно принятой стратегией ее развития на период до 2015 года. Эта стратегия предусматривает комплексное масштабирование системы на большинство предприятий отрасли, распространение культуры ПСР на внешних поставщиков.

Уже в нынешнем году реализацию «пилотных» проектов осуществляют более 50 предприятий атомной отрасли. Всего в 2011 году предполагается реализовать около 200 новых «пилотов». Защита их проведена у руководителя проекта ПСР по ГК «Росатом» в конце прошлого года.

Итак, на сегодняшний день мы обладаем базой, инструментарием ПСР. Следующей основной задачей, безусловно, является подготовка кадров, готовых работать по этой системе, — на предприятиях и в управляющих компаниях. В настоящее время разработана программа обучения тренеров, рассчитанная на 165 дней, с изучением всех элементов производственной системы в условиях реального производства. Этим тренерам, которых в течение 2011 года планируется подготовить не меньше 20 человек, будут переданы функции обучения.

Вторая задача — наработка методических материалов. Уже в январе 2011 года они будут выпущены для общего пользования всеми предприятиями атомной отрасли. Эти методические указания «впитают» в себя и инструментарий, и систему работы на предприятиях (в том числе вопросы организации работы, координации действий, мотивации, вопросы подсчета экономического эффекта).

Скажу откровенно: сегодня у нашей команды экспертов, у меня лично есть моральное удовлетворение от совместной работы с нашими коллегами на атомных станциях, на других предприятиях атомной отрасли. Остается пожелать, чтобы эта работа с успехом продолжалась и в дальнейшем. И не только продолжалась, но и наращивала темпы.

Журнал «Росэнергоатом», январь 2011г. www.rosenergoatom.ru


Источник