Юрий Клочков, ОАО «КАМАЗ»: в сентябре зажжен «Маяк» (проект развития производственной системы КАМАЗ)

Юрий КЛОЧКОВ, первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «КАМАЗ»

 

Два с половиной месяца назад камазовцы вышли на работу после корпоративного отпуска. И уже 8 сентября на автомобильном заводе ОАО «КАМАЗ», где, как известно, сосредоточена сборка грузовиков, стартовал проект «Маяк». Именно тот, который, по словам генерального директора компании Сергея Когогина, будет главным для нее в течение ближайшего года. На КАМАЗе, как мы знаем, вот уже несколько лет внедряется основанная на принципах Lean Production Производственная система (или сокращенно PSK). Аналогичные задачи решаются на заводах корпорации «Даймлер» в Германии с использованием Truck Operating System (TOS). Инициированный руководством ОАО «КАМАЗ» крупномасштабный проект «Маяк» как раз и направлен на интеграцию действующих и здесь, и там производственных систем. Началу сотрудничества партнеров на этом направлении предшествовала, естественно, соответствующая подготовка.

Благодаря партнерству с коллегами из «Даймлера» специалисты Комитета по развитию Производственной системы (далее КРПС) ОАО «КАМАЗ» во взаимодействии с управленцами структурных подразделений намерены вывести менеджмент бизнес-проектов в компании на качественно более высокий уровень.

Сразу же возникает вопрос: а почему именно «Даймлер» взят для этого в напарники? Сделанный выбор был совершенно не случаен. У этой немецкой фирмы есть пакет акций КАМАЗа, с ее участием в России создано несколько совместных производств, она передает КАМАЗу определенные технологии. Все это – серьезные предпосылки для длительного и разностороннего сотрудничества.
Мы понимаем, что подобное партнерство – это возможность для бенчмаркетинга, то есть для изучения лучшего опыта, без которого КАМАЗу будет затруднительно в полной мере адаптировать доступные ему продуктовые технологические разработки компании «Даймлер». Потому что любая производственная система – это прежде всего философия и культура. Не будет ни того, ни другого, не будет и красиво реализованных технологий. Это возможно только при максимальной интеграции Производственных систем двух компаний.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

На заводах компании «Даймлер» проект «Маяк» реализуется в течение последних лет, после того, как состоялся ее «развод» с американской компанией «Крайслер». Тогда на смену действовавшей Производственной системе «Даймлер-Крайслер» пришла система Truck Operating System, которая представляет собой дальнейшее развитие, более высокую его ступень.

В связи с этим интересен один показательный момент. Сначала там «белые воротники» воспринимали производственную систему примерно так: «Ну, это же для производства, а не для нас». И есть основания предполагать, что именно поэтому свою новую систему они назвали операционной (TOS). Теперь уже никто не имеет морального права говорить, что это только для производства…

Нелишне напомнить и о том, что разработанная немцами новая философия TOS, как и PSK, базируется на одних и тех же инструментах Бережливого производства. Обе они всеобъемлющи, охватывают все без исключения бизнес-процессы в автомобилестроительной компании, а также у ее поставщиков, дилеров, автоцентров.

ПОДГОТОВКА К СТАРТУ

Стартовавший на автомобильном заводе ОАО КАМАЗ» проект «Маяк» опирается на два соответствующих соглашения. Одно из них мы заключили с компанией «Даймлер», второе – с компанией Lean Coaching, официальным партнером «Даймлера» из Великобритании, с которым она осуществила не один проект, в том числе и такой, как Shop Floor Management, внедренный на одном из заводов «Даймлера» в Кливленде (США).

Как же стали развиваться события после заключения договоров? В феврале нынешнего года в Германии побывала группа топ-менеджеров и специалистов КАМАЗа. Там, в компании «Даймлер», есть специальный курс, который называется «фабрикой процессов». Здесь в сжатые сроки (около трех дней) обучают всех – от топ-менеджеров до руководителей среднего звена – уже упомянутому выше шопфло-менеджменту. Почему именно ему? А потому, что этот Shop Floor Management – базовый стандарт нашего проекта «Маяк».

Затем в течение первой декады марта занятия были продолжены уже в Набережных Челнах. Обучившиеся – а это 21 человек – те люди, которые со стопроцентным включением должны работать в проекте. Причем, стоит уточнить: это – межфункциональная группа. В нее входили прежде всего специалисты автомобильного завода, а также представители технологического центра, ряда департаментов (в том числе развития персонала и экономики), заводов-смежников (прессово-рамного, двигателей и других). Иными словами, в компании «КАМАЗ» было сформировано ядро, которое состояло из специалистов, обученных методам работы на заводах «Даймлер».

КУДА НАПРАВИЛИ СВЕТОВОЙ ПОТОК?

Проектом «Маяк», по замыслу участников его разработки, охвачен автомобильный завод ОАО «КАМАЗ». Здесь в течение 12 месяцев путем интенсивного внедрения современных стандартов (в первую очередь – технологий Truck Operating System) планируется активизировать и отработать все процессы с тем, чтобы в дальнейшем перенести их на другие заводы и в структурные подразделения компании.

Обозначены, так сказать, и границы проекта. Это – первая и вторая нитки главного сборочного конвейера (далее – ГСК), производство мостов, конвейер по сборке кабин, а также цех комплектации и сдачи автомобилей (далее – ЦКиСА). Причем последний, который рассматривался ранее как отдельное производство, в ближайшем будущем должен стать технологической составляющей главного сборочного конвейера. Ого, это уже что-то новенькое!

Почему, спросите вы, ЦКиСА надо быть продолжением ГСК? В современном производстве существует такое понятие как балансировка – это когда все конвейеры работают условно в одном такте. Как немцы любят говорить: «цак-цак». Это выглядит в реальности примерно так. После пройденного такта в цехе сборки кабин изделие поступило на ГСК, сюда же по прошествии очередного такта подается мост в сборе. Все работает как часы. И разница должна колебаться в интервале плюс-минус 10 процентов. Декларируя сбалансированность этого такта, мы максимально уходим от заделов между всеми задействованными в системе конвейерами. Заделов не то чтобы не останется совсем, они будут, но – в размере 10-15 процентов относительно такта. Это на порядок меньше, чем есть сегодня. И автомобили, которые сходят с ГСК, должны проходить все рабочие позиции в цехе комплектации и сдачи с таким же тактом. Раньше нам это не всегда удавалось.

В разделе проекта, где зафиксированы его цели, записано: «повысить производительность труда на 20 процентов», хотя, как утверждают компетентные специалисты, эта цифра, возможно, будет значительно больше. В документе также заявлено о том, что начиная с первого квартала 2012 года нам необходимо на одной нитке главного сборочного конвейера выйти на такой ритм сборки, который обеспечивал бы выпуск 48100 автомобилей в год.

Вот она, стратегическая задача на ближайшее будущее! С позиции недавнего прошлого это похоже на настоящий прорыв. Впрочем, судите сами. Ведь еще два года назад здесь шла работа на двух сборочных линиях в шесть смен. Затем на них же стали выполнять программу уже за три смены. Теперь же сборщикам предстоит научиться «поднимать» ее на одном конвейере в две смены. Это, кстати, позволит модернизировать одну за другой обе «нитки», так как они уже не соответствуют современным требованиям.

АКЦЕНТ – НА РАБОТУ В ГЕМБЕ

Чтобы конструктивно развивать заявленную тему, уместно будет назвать еще несколько целей проекта «Маяк». А именно – повысить качество (как минимум в два раза), практически исключить заделы, обеспечить ритмичность производства – и все это за счет улучшения менеджмента! При этом управленцы обязаны действовать в соответствии со стандартами, благодаря которым обеспечивается выполнение поставленных задач. Наряду со стандартами по сборке, логистике, визуализации в перечне присутствует и шопфло-менеджмент.

В чем тут «соль»? Это новая нетрадиционная форма управления производством, в отличие от привычной, когда начальник «рулит» делами, не выходя из своего офиса. Теперь же, согласно стандарту, даже директор завода обязан не менее 40 процентов рабочего времени проводить непосредственно на производстве – в гембе (если использовать терминологию Lean Production).

Сегодня у нас все реже и реже проводятся селекторные совещания. Предпочтение отдано «походам» в гембу. Там три уровня – «бригада», «производство», «завод». На каждом уровне свои информационные стенды, где наглядно, в развернутом виде представлены тактический план реализации проектов, стратегия компании по направлениям деятельности (безопасность, качество, исполнение заказов, затраты, корпоративная культура). Здесь же графики: что и в какие сроки необходимо сделать. При этом все участники совещания ведут разговор стоя – никаких стульев и скамеек! – в течение не более 30 минут. Каждому, у кого есть проблемы, вопросы, предложения, дается слово, все смотрят в глаза друг другу, врать не получится. Так что налицо система новая, наглядность новая, отношения между людьми новые…

ВСЕ ПРОЗАИЧНО, ВСЕ НА ВИДУ

Реализовать проект «Маяк» будут помогать четыре группы камазовских специалистов, прошедших обучение, о котором выше уже говорилось. Первая группа работает по теме шопфло-менеджмента, то есть внедряет стандарты. Второй группе поручено обеспечивать эффективное проведение совещаний в гембе с целью анализа и оптимизации бизнес-процессов. В поле зрения третьей группы – вопросы качества продукции и работы. Задача четвертой группы – совершенствование логистики.

Словом, с участием этих групп предстоит решать в течение года поставленные задачи. Среди тех, по мнению экспертов, особого внимания заслуживает внедрение новых стандартов KPI, то есть оценки деятельности по определенным показателям. Благодаря этой усовершенствованной с использованием инструментов и методов Бережливого производства системе управления все процессы становятся прозрачными. Все и вся на виду – в том числе и то, с какой отдачей и насколько качественно выполняет свои функции каждый член трудового коллектива. И такого, к сожалению, довольно распространенного почти везде у нас явления, когда один выкладывается на 200 процентов и умирает на работе (причем иногда в буквальном смысле), а другой годами бьет баклуши, и при всем этом оба получают одинаковую зарплату – больше такого явления быть не должно! Именно открытость, порядочность, нормальные человеческие отношения создают в команде благоприятный микроклимат, что является залогом высокопроизводительного труда и бережливой работы.

ОТВЕТ СОМНЕВАЮЩИМСЯ

Когда кто-то где-то берется за большое и сложное дело, всегда находятся люди, которые сомневаются в его успехе. Вот и сейчас, наверное, даже среди камазовцев есть такие, кто спрашивает у своих коллег: а получится у нас или нет?

Мы в России, как утверждает большинство из нас, тоже умные, не правда ли? Почему же нам не взяться по-настоящему за дело и не реализовать проект, который уже осуществили в американском Кливленде и в Мексике, где компания «Даймлер» открыла свой завод? И чем, интересно, мы хуже их? Нам просто надо научиться быть последовательными, научиться быть системными. Не надо делать так, как мы всегда делали, откладывая, как студенты, все на последний день. Нужно каждый день работать и просто выполнять те планы, которые на данный момент мы наметили. И тогда никаких проблем и сомнений не будет.


Источник