Завтра начинается сегодня

«Автозаводец» 25.03.2008

 

Пять лет назад в ОАО «ГАЗ» началось внедрение производственной системы по принципу действующей на фирме «Тойота». Перед коллективом была поставлена сложнейшая задача - благодаря продуманной организации труда во всех подразделениях, подчеркиваю, не только на главных конвейерах, увеличить производительность труда, снизить материальные затраты, а значит, и себестоимость продукции, поднять качество автомобиля и зарплату работников. В наличии были хорошие специалисты, присутствовало желание добиваться высокого качества, но не было третьей составляющей успеха - высокоэффективной организации труда. Вот поэтому-то и было решено начать сотрудничество с консультантами американской консалтинговой компании «Йомо», которая занимается распространением по всему миру опыта организации труда фирмы «Тойота».

В качестве первого эталонного участка был выбран участок сборки кабин самого перспективного продукта компании автомобиля ГАЗ-3302. Была создана рабочая группа из 13 человек, в состав которой вошли специалисты ряда заводских подразделений и Павловского автобусного завода. Руководителем назначили А.Н.МОИСЕЕВА, тогда заместителя управляющего производством грузовых автомобилей - начальника отдела качества (ныне - директор по развитию производственной системы ООО «УК «Группа ГАЗ»). По просьбе редакции Александр Николаевич поделился воспоминаниями о том, как шло в заводских подразделениях становление новой системы, рассказал о ближайших планах.

- Инициатором, идейным вдохновителем внедрения новой производственной системы стал Алексей Георгиевич Баранцев. Учился генеральный директор ОАО «ГАЗ», и вместе с ним, под его руководством учились мы. Перед нашей группой (члены ее впоследствии стали внутренними консультантами на заводе) были поставлены цели по качеству, производительности, величине запасов на рабочих местах. Сборочная линия состояла из 3 конвейеров, где работали 258 человек. Они собирали 196 кабин в сутки, причем с первого предъявления контролерам ОТК сдавали лишь 1,5-2% продукции. Запасы на рабочих местах были такими, что их хватило бы на 4-7 суток.

В процесс преобразований были вовлечены функциональные службы не только сборочного №3, а всего завода. Практическое обучение прошли бригадиры и руководители сборочных конвейеров, которые продолжили начатую группой работу.

На сегодняшний день удалось добиться многого.
Производительность труда возросла почти в 4 раза (при этом численность составляет 180 человек).
Выпуск кабин увеличился до 400 в сутки.
С первого предъявления сдается 92% продукции.
Запасы на рабочих местах сократились до 2 часов.
Вместо 3 конвейеров стало 2. Число кабин в потоке с 67 сократилось до 39, при этом уменьшилось время их прохождения по конвейеру - с 4,5 до 1,5 часа.

Была освоена сборка кабины автомобиля «Валдай». В 3 раза увеличился выпуск двухрядных кабин. Внедрен ряд других модификаций кабин ГАЗ-3302. И все это, заметьте, без инвестиций, только благодаря исключению потерь путем внедрения производственной системы.

Без преувеличения, потрясающие результаты всколыхнули весь завод. Позднее мы поняли, что на примере эталонного участка сборки кабин ГАЗ-3302 фирма «Йомо» дала нам алгоритм внедрения производственной системы. На базе эталонного участка по указанию Алексея Георгиевича Баранцева организовали практическое обучение руководителей, чтобы они в дальнейшем распространяли ПС непосредственно в производствах, чтобы этот процесс стал лавинообразным.

Приведу такой пример. Чтобы решить задачу по увеличению выпуска «ГАЗелей» с 50 до 96 тысяч машин в год обычными методами, нужно было бы закупить и смонтировать цепочку оборудования на сварке, окраске и сборке, ввести дополнительно 1411 операторов. Использование инструментов производственной системы позволило обойтись без этого, более того, за счет соединения цепочек сборки кузовов и автомобилей «Соболь» и «ГАЗель» было высвобождено из потока 120 операторов.

Спустя год были сформулированы основные постулаты производственной системы ОАО «ГАЗ» (ее философия, идеалы и методы их достижения), в практической деятельности с помощью консультантов рождалась теоретическая база. Благодаря обучению директоров и руководителей функциональных служб, вовлечению в решение проблем поставщиков и специалистов (конструкторов, технологов, нормировщиков, экономистов, ремонтников и т.д.) было достигнуто понимание того, что философия и ценности системы едины для всех подразделений завода. «Бережливое мышление» - потребность устранять потери на пути от проектирования продукции до ее реализации, сделать нормой постоянные улучшения - стало основой на пути к достижению бизнес-целей на ГАЗе.

После накопления опыта на сборке члены группы по внедрению TPS (впоследствии она была преобразована в дирекцию по развитию производственной системы) были закреплены за эталонными участками в производствах прессово-рамном, литейном, кузнечном, арматуры и колес, автомобильных агрегатов, на заводе коробок скоростей, в корпусе рулевых колонок, где также были открыты проекты и достигнуты намеченные цели.

В ходе внедрения производственной системы приобретался первый опыт стандартизированной работы, который является основой для улучшения деятельности и понимания того, как высвечивать и решать проблемы, чтобы они не возникали впредь. И все-таки не удалось добиться того, чтобы все без исключения участки на газовской площадке стали эталонными. Освоение системы оказалось делом значительно более сложным, чем представлялось вначале.

Со временем стало понятно, что базовое недельное обучение руководства и специалистов на эталонном участке не позволяет самостоятельно работать в дальнейшем. Производственная система - это не просто набор инструментов, которые можно быстро изучить и освоить, это в первую очередь иной тип мышления, это кардинальное изменение привычек, устоявшихся правил. А это дается нелегко, не сразу и не всем. И если процессом внедрения производственной системы руководство не управляет, то персонал в своем отношении к делу не меняется.

Кроме базового обучения, нужен еще ряд условий. Во-первых, стремление первого руководителя подразделения к изменениям, к улучшениям, во-вторых, наличие способной обучаемой команды, опять же готовой к переменам. И третье условие - наличие грамотного консультанта, которому полностью доверяет руководство.

Там, где эти условия выполнялись, процесс продвигался успешно. Это окрасочное и сварочное производства (консультанты Е.Шпигун, Д.Бондаренко), сборка кабин и кузовов в ПГА (Ю.Беляков, А.Стрелков), производство автомобильных агрегатов (Е.Шпигун), завод коробок скоростей (Д.Бондаренко). Руководители этих подразделений на примере эталонных участков с помощью подготовленных специалистов по ПС обучали персонал, ставили задачи по решению проблем на других участках, работали с консультантами из дирекции по развитию производственной системы и фирмы «Йомо», действовали единой командой, контролировали процесс и оказывали поддержку начинаниям по улучшению.
Деятельность по этому направлению высвечивает способности каждого. Кто-то проявляет инициативу и движется вперед, кто-то говорит «это не мое» и уходит в сторону. Алексею Георгиевичу личным примером удалось расшевелить, зажечь многих, а в итоге вывести из застоя предприятие. Работа по внедрению улучшений выявила очень много способных операторов, специалистов и руководителей, которые в дальнейшем поднялись по служебной лестнице, стали активными «распространителями» производственной системы.

То, что успеха достигли далеко не везде, считаю отчасти следствием проводимой на предприятии реструктуризации, когда отдельные подразделения завода были отнесены к различным Дивизионам, выделены в самостоятельные структуры, такие, как ТЗК и ОИЦ. При этом голос единого руководителя по дальнейшему продвижению производственной системы был утрачен. Сейчас, чтобы поправить ситуацию, нужно обучить и вовлечь всех руководителей в данную работу. Руководство «Группы ГАЗ» поддерживает это намерение.

В планах дирекции по развитию производственной системы на этот год создать на базе подразделений ОАО «ГАЗ», ООО «Автозавод «ГАЗ» и «Нижегородские моторы» центр практического обучения ПС для всех предприятий «Группы ГАЗ». Это тем более важно, что у компании большие планы по освоению новой продукции. Несмотря на нацеленность системы решать задачи без инвестирования, очевидно, что не обойтись без затрат на приобретение новых технологий и оборудования. Но всем управляют люди, и если они не понимают, как исключить простои из-за неритмичной подачи материалов, отказов оборудования, как работать без брака, не умеют организовать процесс производства по времени такта, встраивать качество в производственный процесс, то и новые технологии начнут давать сбои. Учиться всему этому нужно сегодня в действующем производстве, чтобы завтра не пострадало качество продукта. А соответствие запросам потребителя для компании - задача номер один.


Источник