ЗиО-Подольск: производственная система в развитии

Журнал «Росэнергоатом», январь 2011г.

www.rosenergoatom.ru

Петр Сиротинкин, заместитель генерального директора по развитию ПСР ОАО «Машиностроительный завод «ЗиО-Подольск»

Одним из первых в ГК «Росатом» заниматься внедрением ПСР начало предприятие «ЗиО-Подольск». Начало внедрению было положено более 3 лет назад. Точкой отсчета можно считать июль 2007 года, когда был организован отдел по внедрению производственной системы. Отдел был сформирован из работников завода разных направлений: технологов, производственников, работников ОТК. Первое знакомство с ПС состоялось на ОАО «ГАЗ», где прошли обучение руководство завода и группа по внедрению, для которой был организован двухнедельный курс по философии, основным инструментам и практике внедрения.

Первыми участками в работе по ПС стал участок обработки шпильки БН-600 и участок плазменной резки «Линд». Были проведены работы по хронометражу, выявлению потерь, реализованы улучшения. Также была осуществлена рациональная организация рабочего места по правилам 5С и организовано автономное обслуживание оборудования. Данные участки должны были стать позитивным примером нового подхода к организации производственного процесса и стать базой для дальнейшего распространения ПСР по предприятию. Так же на этом этапе были разработаны наглядная агитация и информационные стенды, посвященные ПСР. Тем не менее, достижения на двух небольших пилотных участках имели локальный характер и не могли служить примером прорывных улучшений производственной эффективности в масштабах предприятия.

Выход на качественно новый уровень развития ПСР начался в феврале 2008 года с приходом на «ЗиО-Подольск» Владимира Колесникова на должность заместителя генерального директора по развитию Производственной системы «Росатом». В. В. Колесников возглавлял внедрение производственной системы на ОАО «ГАЗ», где результат от перехода на данную систему считается наиболее успешным в сравнении с опытом других российских предприятий, использовавших японские методы организации производства. Под руководством Владимира Колесникова в марте 2008 года начались работы на первом по-настоящему важном для предприятия пилотном участке по изготовлению модулей парогенераторов реакторных установок БН-600. Используя зарекомендовавший себя эффективный метод внедрения, на этом проекте были отработаны основные инструменты ПСР, такие как: описание текущего состояния потока создания ценности, стандартизация работы, выявление потерь по методу «5 почему» и проведение множества улучшений, что отразилось на значительном росте производительности. На примере данного участка была продемонстрирована применимость японских методов организации производства к сложным процессам энергетического машиностроения и сделан весомый задел для тиражирования успешного опыта на следующие процессы. Также важно отметить, что была подготовлена стратегия развития ПСР, которая легла в основу дальнейшего распространения системы на других предприятиях отрасли.

В 2009 году были выбраны и утверждены три пилотных участка:

• участок по обработке шпилек модулей парогенераторов БН-800 цеха № 33;
• участок по сборке секций АВО цеха № 16;
• открытый склад листового проката.

Для быстрого распространения удачного опыта внедрения по каждому участку были сформулированы задачи и утверждены целевые показатели. Так как руководством Госкорпорации «Росатом» перед Владимиром Колесниковым была поставлена задача развертывания ПСР в масштабах всей отрасли, то оперативное управление внедрением было возложено на функциональное руководство предприятия. Учитывая необходимость постоянной экспертной помощи при внедрении сложных организационных процессов, начиная с 2009 года, работа по внедрению ПСР проводится совместно с японскими консультантами фирмы «Тойота». Группа консультантов компании «Тойота» и заводские специалисты проводят двухнедельную кропотливую работу непосредственно на пилотных участках, результатом которой является план действий по улучшениям с целевыми сроками выполнения до следующего приезда консультантов.

При таком режиме работы на пилотных участках удалось добиться существенных результатов — повышения производительности труда, снижения размеров незавершенного производства, снижения количества брака. Высвобождаемые операторы проходили переподготовку и осваивали новые профессии, организация производственных участков по принципу потока единичных изделий позволяла высвободить площади для обеспечения роста объемов и сократить время цикла изготовления.

Наиболее существенного прогресса удалось достичь на пилотном участке изготовления аппаратов воздушного охлаждения (АВО). Следуя детальным рекомендациям японских консультантов, работа здесь была начата с применения инструмента «5С», направленного на рациональную организацию рабочих мест и наведение порядка. Проведено описание текущего состояния потока изготовления всех комплектующих, составлены схемы перемещений материалов по потоку, показавшие потери при транспортировке. В результате была разработана новая планировка с выпрямленными потоками, созданы удобные рабочие места. По всем операциям технологического процесса проведен хронометраж, в ходе которого были выявлены потери и предложены улучшения. На участке организовано проведение производственного анализа, позволяющего определять причины отклонения от планового времени выполнения операций и принимать оперативные решения. Всё это позволило добиться сокращения задействованных площадей, расстояний перемещений и времени выполнения операций. В целом время цикла изготовления АВО было уменьшено на 16 %. По результатам работы на этом участке в 2009 году японскими консультантами отмечено самое значительное серьезное продвижение вперед.

При работе по оптимизации складского хозяйства было принято решение о концентрации склада листового проката и заготовительного производства под одной крышей. На складе внедрена система автоматизированного учета с адресным хранением материала.

Несмотря на то, что прогресс во многих направлениях, особенно на участке изготовления АВО, был существенным, темп проведения улучшений на предприятии постепенно снижался. Это было отражено в финальной оценке, данной японскими экспертами состоянию дел по внедрению ПСР в 2009 году. Несколько недочетов при проведении изменений, нисходящая динамика интенсивности работы по внедрению ПСР вывели ОАО «ЗиО-Подольск» из числа корпоративных лидеров внедрения ПСР. Но руководство предприятия не опустило руки, проанализировало ошибочные действия, извлекая из этого уроки, и при активной поддержке управляющей компании ОАО «Атомэнергомаш» продолжило работу по повышению производственной эффективности по методике ПСР.

В 2010 году действовали по уже существующим проектам и открыли 9 новых участков. Акцент при внедрении был сделан на строгое следование методике внедрения, что потребовало проведения более детального обучения на всех уровнях организации и большего внимания непосредственно на процесс добавления стоимости на производственной площадке. Возвращение к оригинальной методике внедрения позволило на многих участках получить эффект от использования инструментов ПСР. Это выразилось в достижении целевых показателей 2010 года по большинству пилотных участков. В сентябре 2010 года, после почти годового перерыва, предприятие посетил консультант компании «Тойота» господин Тадзуке. Им была дана высокая оценка достижениям по внедрению ПСР недавнего периода. «Среди российских предприятий атомной отрасли этот завод можно отнести к высшему классу по внедрению TPS», — отметил г-н Тадзуке. Сейчас на предприятии работы ведутся на 15 проектных участках, из них 6 успешно прошли защиту целевых показателей у руководителя корпоративного проекта внедрения ПСР С. А. Обозова. В соответствии с этапом масштабирования внедрения ПСР в Госкорпорации планируется открыть еще 7 участков в ближайшее время. Также идет активная работа по обмену опытом с другими производственными предприятиями ОАО «Атомэнергомаш», также внедряющими Производственную систему «Росатом». Сейчас на 8 предприятиях группы компаний ОАО «Атомэнергомаш» открыты 36 пилотных проектов по внедрению ПСР.

История внедрения ПСР на ОАО «ЗиО-Подольск» во многом показательна. Она демонстрирует всю сложность проведения изменений в современных реалиях производственного предприятия. Периоды успеха сменяются периодами спада и отступления от достигнутых позиций, но при последовательном и непреклонном движении к цели можно преодолеть сопротивление и решить, казалось бы, не решаемые проблемы. Тем более что японская производственная система, зарекомендовавшая себя как самый эффективный в мире на сегодняшний момент способ организации производства, уже показывает видимые результаты в отрасли и завоевывает всё больше и больше сторонников.


Источник