Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
Сейчас только ленивый не употребляет в своем лексиконе слово бюджетирование. Этот термин мы слышим как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют его в своей деятельности. Данная тема волнует многих авторов в своих статьях и книгах. И в этом нет ничего странного или удивительного, так как этот элемент управления в западном менеджменте и бизнесе развивались не один десяток лет, осваивая постепенно новые грани данной технологии управления. В тоже время украинским, как впрочем, и всем компаниям постсоветского пространства приходится преодолевать данный путь развития семимильными шагами. За пятнадцать лет независимости пришлось построить и освоить многие современные технологии менеджмента и управления. Но, несмотря на такой интерес к данной тематике и активное использование этой технологии нельзя говорить о единообразном понимании преимуществ бюджетирования в использовании управлением бизнесом.
Хорошо проработанный бюджет обеспечивает возможность руководителям компаний анализировать и оценивать свою деятельность, и корректировать, в случае необходимости, стратегические цели компании, делая их интересными для воплощения персоналом с помощью систем мотивации.
Бюджетирование является хорошим фундаментом для:
- Подготовки методик точных и надежных расчетов
- Средством для управленческого анализа прибыли и уровня операционных затрат
- Руководством для осуществления ценообразования
- Средством расчета потребностей в капитале
Бюджет является количественным выражением централизованно установленного плана компании на определенный период по таки показателям как:
- Использование финансовых, товарно – материальных и капитальных ресурсов
- Доходам и расходам
- Движению денежных средств
- Привлечению источников финансирования для текущей и инвестиционной деятельности
- Капитальным инвестициям и финансовым вложениям
Учитывая, что бюджет является количественным выражением планов деятельности компании, а точнее является финансовым итогом установленных в планах компании мероприятий. Планирование же деятельности компании не может проводиться в целом, оно должно иметь необходимую и достаточную детализацию для понимания реализуемости поставленных целей. Соответственно и бюджетирование является финансовым продолжением детального планирования мероприятий компании, направленных на достижения поставленных целей. Дальнейшее «оцифровывание» планов происходит при формировании бюджетов.
Для описания бюджетирования как технологии необходимо уточнить использование данного понятия.
Необходимо подчеркнуть, что бюджетирование – это, прежде всего управленческая технология, используемая для обоснованности принятия управленческих решений. Это также бизнес –процесс составления планов, оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов так и возможно, поставленных целей.
Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид деятельности в целом. Каждая компания, исходя из потребностей управления, может выделить другие объекты бюджетного управления, такие как холдинг, компания, отдельное подразделение, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, проект, регион. Также в качестве объектов бюджетирования и финансового планирования могут также выступать бизнес-процессы, подразделения, отдельные каналы сбыта, виды продукции, сегменты рынка, а также и группы клиентов.
Поэтому, обобщив задачи, которые позволяет решить бюджетирование можно сделать вывод о том, что это важная управленческая технология, которая позволяет спланировать, а впоследствии дать финансовую оценку и управлять финансовыми потоками как отдельно взятого бизнеса, фирмы в целом, подразделения, бизнес процесса так или любого другого выделенного объекта бюджетирования. Его отличительной чертой является то, что оно позволяет заранее оценить будущие финансовые результаты принятого сегодня решения.
В терминологии западных компаний часто разделяют понятия планирования, программы действий и бюджетирования. Так планированием является система постановки целей и стратегий по их достижению. Программой (программой действий) – является комплекс мероприятий по реализации данных стратегий. Бюджетом является финансовое выражение данных целей, стратегий и мероприятий, а также плановые в т.ч финансовые сметы, графики платежей и расходов, прогнозирование финансовых результатов этих программ, ресурсы и затраты, связанные с их использованием, необходимые для достижения этих результатов. Данная терминология позволяет больше детализировать и четко разграничить функции управления и связи их с бюджетированием.
Повышенный интерес к такому инструменту как бюджетирование вызван, в первую очередь, теми задачами, которые решает любая коммерческая организация, а именно получению и максимизации прибыли компании, а также свободного денежного потока для собственников компании. Однако, для того, чтобы наладить работу с механизмом максимально эффективного управления, необходимо создать механизм позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, ее подразделений или отдельно взятого бизнеса с одной стороны, и с другой стороны -влиять на эту самую эффективность.
Для создания механизма, позволяющего докопаться до бизнес-процессов компании и подразделений, которые их осуществляют необходимо использовать те управленческие технологии, которые позволяют это делать максимально эффективно. Эти технологии должны быть максимально использованы в своей работе компаниями. Таким механизмом является система бюджетирования компании.
Как мы отмечали, бюджет - это финансовая оценка принимаемых управленческих решений, а нам необходимо рассмотреть связь бюджетирования и процесса управления компанией или отдельно взятым бизнесом. К сожалению, не всеми управленцами осознается необходимость полной взаимоувязки бюджетирования и стратегии развития компании. Связанна эта проблема либо с отсутствием стратегического планирования как такового, либо с непониманием роли бюджетирования в планировании стратегического развития компании. Некоторые компании просто не имеют стратегии, потому что «не выросли из коротеньких штанишек», некоторые выросли по существу, но не выросли в видении будущего развития.
Бюджетирование ориентировано на финансовые показатели деятельности, хотя в настоящее время управление бизнесом затруднено при использовании только финансовых показателей. Это связано в первую очередь запаздывающим характером финансовых показателей. То есть, они отражают деятельность компании в прошлом. Так компания может без особых усилий краткосрочно уменьшить затраты, тем самым увеличив прибыль. Но дадут ли такие действия возможность сохранять прибыль в будущем не известно. Так как при данных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем может привести к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли в будущем. Поэтому ориентироваться в развитии компании только на краткосрочные перспективы малоэффективно. Более результативным будет подход, ориентированный на долгосрочный результат путем стратегического планирования и постановки долгосрочных целей. Как мы уже отмечали долгосрочное стратегическое планирование осуществляется с помощью сбалансированной системы индикаторов деятельности, которые позволяют решить как тактические так и стратегические задачи компании и сбалансировать показатели деятельности.
С точки зрения финансового планирования и бюджетирования в этих случаях используется два вида бюджетирования:
- Долгосрочное финансовое планирование (капитальное бюджетирование)
- Краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование).
Однако, система бюджетирования будет базироваться на комплексной системе планирования в компании, связывающей долгосрочные цели с краткосрочным планированием.
Стратегическое планирование связанно с постановкой как долгосрочных, так и среднесрочных планов развития компании. Неувязка данных планов с бюджетированием не позволяет оценить - возможен ли вообще такой сценарий действий для достижения целей компании. Также останется тайной в состоянии ли компании обеспечить данное развитие соответствующим ресурсом, нет ли ограничивающих факторов в достижении заданных целей.
Вопросы финансовой реализуемости долгосрочных планов оцениваются с помощью долгосрочных бюджетов.
Еще раз хочется подчеркнуть, что является распространенной ошибкой неувязка сроков долгосрочного и среднесрочного планирования со сроками составления прогнозных бюджетов. Данная ситуация не позволяет оценить возможность реализации стратегических планов. Допустим, стратегический план развития составлен на пять лет, а бюджет только на год и как в этом случае мы сможем оценить в таком случае возможность реализации стратегии компанией? Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо сформировать стратегию компании, после чего сформировать финансовый план – бюджет компании.
Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua
