Собственник vs топ-менеджер: азбука отношений

Автор статьи:

Александр КОЗКА

 

Состояние и дальнейшее развитие компании напрямую зависят от уровня профессионализма, управленческих и личностных качеств ее руководителя. Эта аксиома бизнеса работает в случае наличия эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности. Но не менее важным является вопрос выстраивания продуктивных отношений с собственниками компании

Конфликтные зоны

Принятие стратегических решений для развития бизнеса, повседневное управление деятельностью компании — главные функции наемного топ-менеджера (далее — ТМ). Но именно они лежат в основе сложности отношений между последним и собственником предприятия.

Как показывает практика, существует три условных этапа взаимоотношений между владельцем и руководителем предприятия: постановка задачи, процесс ее выполнения, оценка результатов.

Постановка задачи
Данный этап предусматривает определение ключевых бизнес-целей компании и целей руководителя, направленных на выполнение поставленной задачи. Для того чтобы не породить конфликт уже на этапе целеполагания, необходимо уделить особое внимание определению стратегии и поиску ресурсов.

При постановке задачи за основу берется планирование деятельности предприятия на определенный период. Планирование осуществляется на основе фактических показателей компании в прошлые периоды с учетом текущей динамики рынка.

Процесс выполнения работы
На конфликты, возникающие при выполнении ТМ непосредственных функций, зачастую влияет его и собственника личное мнение о том, кто и что делает в ходе рабочего процесса. Здесь изначально должна быть внесена предельная ясность, и именно ТМ должен быть в ней заинтересован в первую очередь. Если же в силу каких-либо причин это не было сделано с самого начала, ТМ следует проявить инициативу и оперативно выяснить ситуацию у владельца.

Оценка результатов работы
Этот этап в значительной степени определяется тем, какие результаты ожидались. Во внимание принимаются показатели деятельности компании, полученные по поставленным задачам и под которые были отведены необходимые ресурсы, а также оценивается, как именно достигнут результат. Предпочтительно, чтобы оценка происходила в режиме открытого диалога, благодаря чему каждая сторона может заявить о своей позиции и услышать мнение другой стороны.

Приведем три наиболее типичных случая возникновения конфликтных ситуаций, почерпнутых из практики бизнеса (на самом деле их перечень значительно шире).

Собственник пытается руководить бизнесом. Чаще всего это происходит в «молодых» компаниях. В этом случае возникает конфликт, связанный с совмещением одним человеком двух должностей с различными функциями.

Собственник оттягивает передачу управления. Данная ситуация возникает, когда владелец уже осознает необходимость привлечения к управлению компанией наемного ТМ, но еще морально не готов ему доверять. Несмотря на декларативную готовность делегировать полномочия ТМ, такой собственник в повседневной деятельности своих обещаний не выполняет, продолжая осуществлять контроль, а нередко и активное вмешательство в решения ТМ.

Отсутствие единой позиции среди нескольких собственников. Причиной конфликтов становится также наличие разногласий или напряженных отношений среди собственников предприятия. Они могут иметь различные, а нередко прямо противоположные взгляды на развитие бизнеса. В этом случае ТМ становится заложником ситуации и фактически не имеет возможности четко определить цели и направления деятельности организации.

Считается, что идеальный формат эффективного функционирования бизнеса — когда собственник и наемный ТМ являются полноправными партнерами и участниками процесса. Противоположностью является состояние, когда владелец ограничивается получением дохода, оставаясь лишь пассивным наблюдателем, или когда ТМ отстранен от реального управления, являясь своего рода «свадебным генералом».

Если собственник не может отойти от повседневного процесса руководства предприятием, образуются два центра принятия управленческих решений, что, как правило, приводит к потере конкурентоспособности бизнеса из-за неэффективного руководства. При этом ТМ превращается в лишнее и ненужное звено цепочки управления, а его статус и профессиональная репутация постепенно обесцениваются. И, наоборот, в случае полного отстранения от дел компании, ее владелец рискует быть вытесненным из бизнеса — либо по причине вывода ТМ денег и активов, либо в связи с неэффективностью бизнеса из-за отсутствия компетентности и хозяйского отношения со стороны наемного ТМ. В обоих вариантах это может закончиться как минимум потерей ресурсов, в более тяжелых ситуациях — банкротством.

Доверяя, проверяй

Корпоративное управление предполагает делегирование полномочий. Но для определения степени доверия необходимо четкое понимание границ этого самого доверия. Согласно сложившейся практике владельцы осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают ТМ в принятии решений по срокам или суммам сделок. Однако существует немало организаций, где собственники делегируют практически все полномочия ТМ. В этом случае последний наделяется такой полнотой управленческой власти, которая позволяет ему контролировать все финансовые потоки, подчинить все службы компании (юридическую, финансовую, службу безопасности и т. д.). В результате собственники фактически никак не влияют на деятельность фирмы, что зачастую и приводит к возникновению конфликтной ситуации из-за злоупотребления ТМ своими полномочиями.

Основные обязанности собственника — контроль и развитие бизнеса. Это подразумевает такое влияние владельца на предприятие, которое и приводит компанию в необходимое ему состояние. Если же предприятие убыточно или не демонстрирует динамику в развитии, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это определенное влияние на компанию, а не просто ревизия ее деятельности и отслеживание ключевых показателей.

При организации контроля собственник должен учитывать следующее:

1. Бизнесу необходимо не только развитие, но и защита, его стабильность должна быть на первом плане. Кроме текущей прибыли, нужно брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Ошибкой является подмена контроля бизнеса только контролем ТМ. Собственник должен контролировать весь бизнес, компанию, а не только деятельность ТМ, который является лишь звеном, пускай и важным, в управлении предприятием. Например, ТМ как наемный работник может быть уволен, и владельцу придется контролировать уже другого человека, тогда как контроль над бизнесом может быть потерян. Если же контролируется бизнес, то собственника меньше волнует, кто конкретно выступает в роли ТМ.
3. Предпочтение следует отдавать позитивному контролю, предполагающему помощь, а не наказание. Он более результативен, нежели репрессивный.
4. Управление бизнесом больше похоже на работу тренера, для которого главным личным успехом становятся успехи его подопечных (сотрудников).
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:

• рынок,
  
• производство,
  
• результаты,
  
• финансы и их использование,
• бизнес-проекты,
• сотрудники,
• безопасность,
• окружение бизнеса,
• управление и роль владельца.

Хозяйский пряник сладок?

Одним из способов решения проблемы взаимоотношений по линии «ТМ – собственник» может стать превращение ТМ в полноправного партнера, вследствие чего возникает прямая зависимость его доходов от результатов деятельности компании.

Задача собственника — выстраивание продуктивных отношений с ТМ и разработка системы его мотивации, способствующей эффективной работе на благо предприятия, его развитию, увеличению капитализации.

В идеале владелец ждет от ТМ полной отдачи, максимальной ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач. ТМ должен относиться к компании, как если бы она была его собственной. Для наемного ТМ подобное отношение становится возможным, если он участвует в прибыли или имеет опцион, т. е. сам получает долю собственности. Это позволит решить многие конфликтные ситуации в отношениях собственников и наемных ТМ. Доход владельцев зависит от стоимости предприятия, а бонусы ТМ — от достижения поставленных перед ним целей. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных ТМ. Иными словами, личная компенсация ТМ привязана к общему финансовому результату организации.

Стандартный компенсационный пакет ТМ состоит из двух частей — постоянной и переменной. Постоянная — это фиксированная заработная плата, которая устанавливается ТМ за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности ТМ. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании. Как правило, доля поощрительных выплат наемным управленцам возрастает с учетом эффективности их работы.

По установившемуся правилу, бонусы выплачиваются по итогам деятельности компании за год и при достижении принятых финансовых показателей. Но не всегда можно достоверно оценить реальный результат, поскольку данная оценка будет зависеть от нескольких факторов: «прозрачности» бизнеса, налаженности управленческой системы, управленческого и финансового учета и т. д.

Часто в погоне за сиюминутными результатами, влияющими на размер вознаграждения, отдельные ТМ могут принимать решения без учета долгосрочных перспектив развития предприятия. В данном случае ошибки ТМ могут привести организацию к значительным убыткам. Исходя из таких рисков, собственники бизнеса должны привязывать мотивационную схему к долгосрочным результатам деятельности ТМ.

Среди долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих ТМ работать на длительную перспективу для увеличения капитализации бизнеса, особое место занимает инвестиционный подход. При инвестиционном подходе к мотивации вознаграждение ТМ зависит от достижения компанией конкретного финансового результата, т. е. полученной прибыли или увеличения стоимости предприятия. Подобные программы носят название опционных и разрабатываются на срок от трех до пяти лет.

Важную роль играет также и нематериальное стимулирование ТМ. К нему можно отнести: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу, зарубежные стажировки и т. п. Все это — дополнительный мотиватор, позволяющий удержать ТМ и направить его работу в нужное русло.

Нахождение оптимального баланса между материальной и моральной мотивацией ТМ — залог продуктивной работы последнего на будущее компании, а также выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как ТМ, так и владельцы предприятия. Надежной основой их эффективного взаимодействия будут доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях.

Несомненно, в отношениях между собственниками и наемными ТМ важна психологическая совместимость. Большинство взаимных претензий возникает по причине различий в восприятии подходов к ведению бизнеса, руководства персоналом, перспектив развития.

Приступая к руководству компанией, ТМ должен четко понимать как свою зону ответственности, так и зону свободы, отвечая за совместные с владельцем действия либо бездействие.

Таким образом, и собственнику, и ТМ важно понимать, что для эффективной работы компании и преуспевания в бизнесе, а стало быть, получения дивидендов и преференций, им придется учиться договариваться и управлять конфликтами при их возникновении.

Из материалов журнала "Генеральный директор", http://director.com.ua