Выбор варианта модели гибкой оплаты труда

Модель гибкой оплаты труда имеет несколько модификаций, которые имеют между собой отличия в зависимости от различных критериев результатов деятельности персонала:

• Результаты деятельности за прошедший период – мотивация роста производительности, рентабельности, оборачиваемости и т.д
• Приоритетность целей на будущий период – стимулируется достижение наиболее значимых для компании целей в будущем периоде
• Прибыль – распределяется определенный % между сотрудниками (например, пропорционально основной ЗП)
• Индивидуальные результаты труда – премия выплачивается за достижение индивидуальных результатов работы
• Квалификация – доплаты за приобретение (наличие) определенно важной для компании квалификации

При формировании модели гибкой оплаты труда необходимо формализовать:

• Связь модели оплаты труда с бизнес планом компании
• Издержки необходимые и источники их покрытия
• Периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность модели оплаты труда
• Размер вознаграждения за достижение тех или иных результатов. Необходимо указать минимальное, среднее и максимальное вознаграждение за достижение выдающихся результатов. Вознаграждение может рассчитываться в проценте от основной заработной платы или в долях от общего премиального фонда, установленных для каждого работника.

Лучшая схема мотивации – это та, которая обеспечивает связь между заработной платой и целями компании, и та которая построена по принципу –«чем проще, тем лучше». В данном случае финансовые результаты являются универсальными показателями деятельности. Поэтому, если объем продаж, а точнее прибыли не достигли заданного уровня, никто из работников компании не получает выплат. Поэтому необходимо установление минимально необходимых (пороговых) значений финансовых показателей – достижение которых необходимо для премирования.

Ключевые показатели деятельности, как уже было отмечено, являются ядром любой программы премирования по результатам деятельности, на их основе оцениваются результаты труда коллектива и отдельных работников, определяется размер премиального фонда. Обязательным условием программ премирования является «самофинансирование», программ премирования по результатам деятельности. То есть премиальный фонд формируется за счет экономии на издержках, в том числе, благодаря росту производительности, дополнительной прибыли и т.д. Ключевые показатели деятельности должны легко поддаваться измерению и быть понятными любому работнику.

Определив методику расчета премиальных выплат необходимо определить достижение пороговых финансовых показателей (как правило нескольких). Персонал компании может рассчитывать на выплаты только при условии превышения пороговых значений - т.е если пороговые значения не достигнуты – то источник финансирования премиального фонда не сформирован.

Пример шкалы оценки квалификации для квалификации сотрудников, связанных с работой с потребителями:

Базовый уровень

• Правильно и охотно реагирует на запросы клиентов, обратившихся к нему
• Показывает понимание того, каким образом его действия влияют на уровень удовлетворенности покупателей
• Часто переадресовывает проблемы или жалобы клиентов старшим менеджерам

Хороший уровень

• Стремится к удовлетворению всех обоснованных требований клиентов в рабочем порядке
• Правильно действует и принимает необходимые меры для разрешения возникающих у покупателя проблем
• Оправдывает ожидания клиентов относительно обоснованного уровня сервиса и разрешения проблем клиентов

Образцовый уровень

• Считает потребности клиентов главным приоритетом в своей работе, принимает исчерпывающие меры по их удовлетворению
• Принимает на себя ответственность и успешно решает наиболее сложные спорные ситуации
• Предвосхищяет вопросы клиентов, постоянно анализирует скрытые причины их возникновения, чтобы своевременно и успешно справляться с ними в будущем

Для оценки насколько хороша разработанная система оплаты труда в компании необходимо ответить на следующие вопросы, позволяющие оценить ее:

• Способствует ли модель оплаты труда реализации стратегических целей компании?
• Обеспечивает ли она достаточную мотивацию за нужные результаты труда, соответствующим сотрудникам при минимальных издержках?
• Обеспечивает ли она достаточную ответственность сотрудников за достижение результатов в т.ч по сбыту?
• Объясняет ли она доступными средствами, какое именно отношение к работе и результатам труда желательны для компании?
• Соответствует ли она изменяющимся условиям ведения бизнеса?
• Насколько мотивированы сотрудники на достижение целей организации?
• Могут ли менеджеры контролировать показатели деятельности компании?
• Все ли перечисленные и существующие показатели деятельности находятся под контролем менеджеров?
• Несут ли менеджеры персональную ответственность за каждый из установленных показателей деятельности компании?
• Кто, к примеру, отвечает за удовлетворенность клиента?

Если на поставленные вопросы нет четких и однозначных ответов, то, скорее всего никто из сотрудников не будет влиять и контролировать жизненно важные для компании показатели, соответственно, вряд-ли будет достигнут запланированный конечный результат. А поэтому за каждый показатель в компании кто-то должен нести персональную ответственность.

При формировании оплаты труда важно определить общую сумму заработной платы за год для каждой категории работников. В зависимости от функций и степени влияния на те или иные финансовые показатели для каждой категории работников устанавливается ориентировочная сумма заработной платы за год при выполнении всех плановых заданий.

После этого необходимо определить структуру заработной платы т.е определить ее переменную и постоянную часть. Чем больше результат зависит от прилагаемых усилий, тем больше должна быть переменная составляющая оплаты труда. Это особенно актуально для сбытового персонала, где переменная составляющая колеблется в пределах 40-50% его оплаты труда.

Также очень важно определить стимулы для «супер» результатов. Модель оплаты труда должна стимулировать достижение сверхвысоких результатов. Как правило, премии за сверх высокие результаты превосходят в два – четыре раза премии за выполнение плановых заданий.

Как правило, количество показателей деятельности, на основании которых рассчитывается заработная плата, не должна превышать трех. К каждому показателю присваивается его удельный вес. Удельные показатели, вес которых меньше 10% не включаются в расчет модели оплаты труда.

Для каждого показателя устанавливается норматив. Определи показатели и их удельный вес необходимо установить желаемые и неудовлетворительные показатели. Лучше установить три значения – минимальное, среднее и высокое. После этого необходимо определить максимально простую методику расчета заработной платы в зависимости от показателей деятельности сотрудника.

Оценка деятельности отдельных подразделений или компании в целом осуществляется по нескольким финансовым показателям. В основу премирования среднего и высшего менеджмента кладут такие показатели, к примеру, как объем продаж, рентабельность продаж, темпы роста, доходность капитала.

Многие компании устанавливают различные виды премий для конкретной должности в зависимости от результатов текущей деятельности. Как правило, такая индивидуальная премия рассчитывается в процентном отношении от оклада, которая будет выплачена при условии выполнения плановых показателей. При перевыполнении плановых показателей размер премии существенно возрастает от 150 до 200%.

Нередко компании устанавливают ограничения на максимально возможную сумму выплат.

Также обычной практикой являются требования по самофинансированию программ премирования. Это означает, что премии должны выплачиваться только за счет дополнительно полученной прибыли. Причем, суммы премиальных выплат вычитаются из расчетов рентабельности.

Соответствие схема мотивации для сбытовых подразделений целям подразделения

При формировании целей для сбытовых подразделений в той или иной степени желательно достижение большинства перечисленных ниже целей, но необходимо выбрать самые важные из них для установления показателей деятельности и мотивации сбытовых подразделений.

№ п.п Цели в области сбыта компании                       Возможные показатели схем поощрения

Увеличения объема продаж (количества заказов)

• % выполнение плана продаж установленного для подразделения или сотрудника

Увеличение продаж по определенным продуктовым группам

• Выполнение плана продаж по заданным продуктовым линиям с установлением различных весовых коэффициентов по выделенным продуктовым группам и остальным группам продуктов. По заданным продуктовым группам весовые коэффициенты для схем мотивации выше остальных продуктовых групп к примеру в 2 раза.

Увеличение доли рынка

• Схема мотивации строится на % доли рынка. Периодичность мотивации не чаще чем раз в квартал, оптимальнее по итогам года выполнение плана рыночной доли оценивать годовым бонусом.

Обеспечение продаж всех групп товаров

• % выполнения плана продаж по всем продуктовым группам. Комиссионные возрастают пропорционально количеству продаваемых продуктовых групп менеджером сбыта

Увеличение рентабельности продаж

• Мотивация от рентабельности продаж. Возможна схема мотивации построенная на различных весовых показателях в зависимости от предоставленной скидки.

Увеличение продаж по определенному сегменту клиентов

• Мотивация устанавливается в зависимости от выполнения установленного плана продаж по данному сегменту клиентов

Увеличения числа результативных визитов к клиентам

• % новых клиентов по соответствующему региону. Показатель эффективности визитов - число визитов/ число новых клиентов

Выведение нового продукта на рынок

• Дополнительное увеличенное комиссионное вознаграждение за продажу новой товарной линии.

Контроль расходов

• % расходов подразделения на $ продаж . Мотивация экономии

Для каждого показателя результативности сбытового персонала необходимо определить границы – минимальная, при достижении которой выплачивается комиссионное вознаграждение, и максимальный уровень – где комиссионные достигают своего максимума. Дальнейшее превышение показателей деятельности не влияет на повышение выплаты комиссионного вознаграждения.

При установлении минимальной границы показателя необходимо учитывать, чтобы большинство сотрудников охваченных данной схемой стимулирования, могли ее перейти и получить хоть какие-то комиссионные выплаты. В нормальных условиях в рамках установленной границы должны находиться 90-95% сотрудников, на которых распространяется данная схема мотивации.

Более того, в случае превышение установленных границ нормального выполнения плана (более 100%) процент комиссионных выплат за превышение должен быть значительно выше, чем при достижении плановых результатов.

---

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua