Оплата по результату

Эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить роизводительность труда до 20 % не изменяя фонда заработной платы и сократить до минимума текучесть кадров.


Распространено мнение о том, что оклад призван удержать сотрудника, но не стимулировать его на результативную работу. В западных компаниях одно время пользовалась популярностью система «плавающих» окладов, согласно которой размер постоянной части оплаты труда ежегодно пересматривается в зависимости от достигнутых результатов сотрудником. На основе описания должности составляется список характеристик, отражающих качество выполнения служебных обязанностей. Как правило, такой паспорт должности содержит сроки подготовки и предоставления отчетности, выделяется характеристики своевременности предоставления отчетности. Для каждой характеристики определяют негативное, удовлетворительное, плановое и превосходное значения. Соответственно, на основании этого разрабатывается шкала роста заработной платы. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение показателя по итогам оценки показателя, производится индексация заработной платы.


Если значение показателя находится в интервале «негативное – положительное» индексация 0%, удовлетворительное –плановое – 10%, превосходящее ожидания – 20%. Внедряя систему плавающих окладов можно существенно улучшить показатели деятельности компании, например уменьшить показатель затрат на персонал по показателю затраты на персонал/ выручка от реализации.

Переменная часть оплаты труда

Очень важно определить, какой объем в совокупном доходе сотрудника будет составлять переменная часть вознаграждения. Переменная часть оплаты труда напрямую увязывается с ключевыми показателями деятельности. Для рядовых сотрудников формируется премиальный фонд, который распределяется пропорционально окладам.

Как правило, переменная часть оплаты труда подразделяется:

  • На оплату по результатам труда
  • Бонусы

Переменная часть зарплаты может содержать:

  • Надбавку за индивидуальные результаты работ
  • Групповую надбавку (отдела, управления, департамента)
  • Надбавку по результатам работы компании
  • Тринадцатую зарплату по итогам года

Оплата по результатам труда 

Для определения суммы оплаты труда по результатам работы, необходимо определить цели, которые должен достигнуть сотрудник (подразделение) и поставить перед ними соответствующие задачи. После чего необходимо создать систему учета и контроля полученных результатов. Очень часто для оценки результатов деятельности используют анкетирование. Результаты деятельности подразделений должны оцениваться пользователями услуг подразделения и в первую очередь это касается обслуживающих подразделений. Для оценки работы подразделений используют оценочный лист подразделения.


Для построения системы мотивации, необходимо выяснить, насколько необходимо повысить мотивацию сотрудников и сколько это будет стоить компании? Если затраты на повышение мотивации превосходят эффективность предпринимаемых мер – значит ее нужно вычеркнуть из списка задач.


Для оценки эффективности деятельности персонала можно составить нижеследующую таблицу, которая отражает основные оценочные показатели результативности и издержек на персонал.


Показатели издержек на персонал

  • Издержки на персонал общие
  • Доля затрат на персонал в объеме продаж
  • Доля затрат на персонал в добавленной стоимости компании
  • Издержки на одного работника
  • Издержки на один час работы персонала
  • Соотношение затрат сбытового персонала и управления (любого другого анализируемого подразделения)
  • Доля расходов на оплату труда в издержках на персонал
  • Среднемесячная заработная плата одного работника
  • Расходы на обучение
  • Расходы на обучение
  • Доля затрат на обучение в объеме реализации
  • Расходы на обучение одного работника
  • Расходы на один час обучения работника
  • Среднее число часов обучения на одного работника
  • Доля часов обучения в общем рабочем времени рабочем времени компании
  • Потерянная производительность (к-во часов обучения/ стоимость одного часа добавленной стоимости)
  • Объем реализации на одного работника
  • Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника
  • Количество часов персонала / затраченных на реализацию единицы продукции


Пока не существует стандарта представления нефинансовых показателей. Но в мире активно проводятся маркетинговые исследования, направленные на выявление тех нефинансовых показателей, которые интересуют инвесторов, аналитиков, акционеров и всех заинтересованных лиц в получении информации о деятельности предприятия. Например, согласно результатам исследований, проведенных компанией PricewaterhauseCoopers десять основных показателей, которые интересуют аналитиков это:

  • расширение объема рынка (рыночный рост) (market growth)
  • стратегические цели компании (strategic direction)
  • обзор конкурентной среды (условия конкуренции) (competitive landscape)
  • опыт команды менеджеров (quality / experience of management team)
  • прибыль (earnings)
  • величина рынка (market size)
  • валовая прибыль (gross margins)
  • рыночная доля (market share)
  • поток денежных средств (cash flow)
  • скорость первого выхода на рынок (speed to market (first to market))

Эти нефинансовые показатели играют важную роль во влиянии на стоимость компании. Для оценки влияния вклада персонала на ключевые факторы деятельности и систематизации мотивации персонала - мотивацию персонала можно систематизировать по трем основным направлениям:

1. Оплата труда

a. Основная заработная плата
b. Программы текущего премирования
c. Прочие единовременные выплаты
d. Программы участия в прибыли
e. Программы долгосрочного премирования

i. Долгосрочное премирование по результатам деятельности
ii. Программы участия в капитале

2. Льготы и компенсации

a. оплачиваемые отпуска
b. медицинское страхование
c. пенсионные планы
d. компенсации подоходного налога
e. льготы в связи с должностным статусом

3. Перспективы карьеры

a. продвижение по службе
b. программы обучения и переподготовки, повышения квалификации
c. программы повышения привлекательности труда

Для того, чтобы создать эффективную систему оплаты труда, ориентированную на достижение сотрудником целей компании необходимо ответить на вопросы:

  • За что люди получают зарплату в компании в настоящее время?
  • За что они должны получать зарплату, чтобы был стимул к реализации общекорпоративных целей?

Для разработки схемы мотивации персонала необходимо определить:

  • Периодичность и критерии оценки результатов труда, направленность модели стимулирования
  • Размер вознаграждения за достижение результатов

- Минимальное
- Среднее
- Максимальное вознаграждение рассчитанное в % от основной заработной платы или в долях от общего премиального фонда, установленного для каждого работника

  • Периодичность и формы выплаты (к примеру, собственными акциями компании)

Невозможно создать типовую форму оплаты труда для различных компаний. Лучшей формой оплаты труда является та, которая обеспечивает связь между заработной платой и целями компании.


Фактически большинство схем мотивации строится на взаимосвязи финансовых результатов компании и расчетом премиального фонда. То есть, если прибыль или объем продаж не достигают заданного уровня, никто из работников компании не получает выплат как по индивидуальным, так и по коллективным программам премирования. Получило распространение установление минимально необходимых (пороговых) значений финансовых показателей. Так как значительная часть схем мотивации нацелены на увеличение производительности труда, но при написании схемы мотивации необходимо учитывать и такой показатель как качество выполняемой работы. То есть обязательным условием оценки производительности является уровень качества выполненной работы.


Важным вопросом премирования является периодичность выплаты премий. Компании могут выплачивать премии как раз в год, квартал так и ежемесячно. Очевидно, что чем чаще выплачивается премия, тем очевидней результат между премией и результатом труда. Решение о периодичности зависит от степени автоматизации и от формата внутренней отчетности компании и системы управления компанией. Важно понимать, что если значения выбранных показателей премирования сильно колеблются во времени (скажем, в результате сезонности), то премиальные выплаты рассчитываются за более длительный промежуток времени.


Разработка программы премирования включает в себя следующие этапы:

  • Ключевые показатели деятельности и факторы успеха
  • Пороговые значения ключевых показателей
  • Формулы расчета премий
  • Источники их выплат
  • Коэффициенты распределения между сотрудниками и методика определения лиц, имеющих право на премирование

Ключевые показатели деятельности являются основой для любой программы премирования по результатам деятельности, на основе которых оцениваются результаты труда коллектива или отдельных работников, определяется размер премиального фонда. Необходимым условием определения размера премиального фонда является его «самофинансирование» по результатам деятельности. То есть, премиальный фонд образуется за счет экономии на издержках, либо росте производительности труда и т.д.


Пороговые значения премирования определяют минимально допустимый уровень нескольких финансовых показателей. Персонал компании может рассчитывать на премирование лишь при условии превышения этих значений. То есть, выполнение этих значений создавало источник премиального фонда и если план по ним не выполнен, то источник финансирования премий отсутствует. В том случае, если компания ранее не вела учет данных показателей, а начинает разработку системы мотивации «с нуля», то за основу могут быть взяты существующие показатели, а любое их улучшение заслуживает вознаграждения.


Формулы расчета премий определяют, кто и по каким критериям может претендовать на премию, как часто будет проводиться оценка результатов труда. К примеру, можно принять условие, что общий премиальный фонд будет составлять 30% от суммы дополнительно полученной прибыли (уменьшения затрат). Премия будет рассчитываться по итогам квартала – один раз. После чего может быть определена схема распределения между сотрудниками – пропорционально оплате труда, равномерно и т.д


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua