5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: 12 мотиваторов (Начало)
Автор статьи: Инна Старожукова,
бизнес-тренер, консультант
Ты можешь получить все, что хочешь, только дай возможность
другим получить то, что они хотят!
Зиг Зиглар
Итак, мы разобрались с четырьмя навыками, необходимыми руководителю для формирования эффективной команды и достижения целей компании, и теперь рассмотрим последний (не по значению):
ДАЙТЕ ЛЮДЯМ ТО, В ЧЕМ ОНИ НУЖДАЮТСЯ или 12 МОТИВАТОРОВ
В процессе изучения своих подчиненных вы увидите, что чаще всего у человека преобладает один основной мотив плюс еще один-два сопутствующих. Определяя, что вызывает энергию и драйв у подчиненного, можно определить тот тип задач, те факторы и условия, которые будут наилучшим образом мотивировать работника работать с максимальной отдачей на благо компании. Существует 12 основных мотивационных типов сотрудников, далее мы рассмотрим их более подробно.
Мотиватор 1. Деньги
Мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача несложная. Однако эта простота обманчива, так как:
- с одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания людей
- с другой стороны, проблема заключается в определении, сколько платить, чтобы человек работал с максимальной отдачей. Высокое значение денежного вознаграждения в мотивации показывает, что главной, движущей силой человека являются деньги. И это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Не существует абсолютного значения вознаграждения, которое удовлетворяло на 100% человека и заставляло его работать с максимальной отдачей.
Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, — это акт балансирования между потребностями человека в деньгах и возможностями бизнеса.
Некоторые руководители, обнаруживая, что их подчиненные находятся в состоянии стресса, неудовлетворенности или недовольства, сразу стараются повысить оплату труда. Это классическая реакция руководителя на неудовлетворенность сотрудников и желание повысить лояльность к компании. Но проблема низкой вовлеченности и низкой самоотдачи не может быть разрешена только деньгами, более того люди перестают ценить материальное поощрение так высоко, как хотелось бы руководителю и спустя короткое время начинают его воспринимать как данность.
Что нужно знать о людях, у которых мотиватор «деньги» весьма значительный:
a) Во-первых, для того чтобы зарабатывать большие деньги, люди, мотивированные именно заработком, должны быть высоко компетентными и высоко профессиональными специалистами и это должно быть доказано их ЛУЧШИМИ, в сравнении с другими, РЕЗУЛЬТАТАМИ РАБОТЫ. Следует быть уверенным в компетентности сотрудника, прежде чем вообще задумываться о том, каким образом его мотивировать. В противном случае мы либо не сможем полностью использовать его потенциал, либо понесем высокие затраты на оплату труда на гривну продаж и тогда придется думать не о мотивации людей, а о реанимации бизнеса.
b) Во-вторых, следует рассмотреть и других 2-3 мотивационных фактора, чтобы понять, что еще мотивирует человека, кроме денег и позволить ему получить, то, в чем он нуждается. Если же человеку нужны только деньги, то удержать в компании достаточно сложно – если ему предложат, условно, на 100 $ больше, то он уйдет из компании.
c) В-третьих, следует иметь в виду, что те, кто придает наивысшее значение деньгам, иногда могут сделать за деньги все что угодно, в том числе принимать не очень законные решения и/или плохо выполнять свою работу, так как за нее мало платят. В этом случае необходим жесткий контроль, который позволит быстро выявить несоответствие поведения корпоративным нормам.
d) Помимо этого, если руководитель, по мнению самого сотрудника, не доплачивает, то он начинает активно сопротивляться руководству.
e) Люди, имеющие высокую материальную мотивацию, предпочитают получать вознаграждение за свои собственные усилия. Они не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут рассматриваться ими как потенциальные конкуренты и даже мешающие работе. Например, время, затраченное на помощь коллегам, может рассматриваться таким человеком как оторванное от заработка. Если руководство компании намерено поощрять работу в командах, следует вести учет результатов деятельности команды в целом.
Исследования показывали, что высокое значение этого фактора мотивации, значительно ослабевало после достижения того уровня заработка, который воспринимался как достойный уровень. Хороший способ закрыть вопрос «денег», предоставив людям заработать больше - это система бонусирования по результатам работы: KPI-мотивация.
Мотиватор 2. Физические условия работы
Физические условия труда подразумевает под собой и месторасположение офиса, комфортное рабочее место, оборудованное необходимой компьютерной и офисной техникой. Наиболее высокая потребность в комфортных условиях труда на производстве, офисные работники обычно удовлетворены данным фактором.
В то же время, считается, что те, кто не стремится к достижениям, деньгам, власти и другим мотиваторам, утешаются физическими удобствами, которые настолько впечатляющи, что потребность в комфорте превращается в решающий фактор! Также данному мотиватору присущ элемент компенсации - когда высокая потребность в факторе 2 заменяет потребность некоего другого фактора, который не закрыт. Возможно, это удобный (и социально приемлемый) способ выразить свое неудовольствие руководителем или оплатой труда или месторасположением офиса. Не стоит обольщаться, что данную потребность можно удовлетворить изменением интерьера офиса или дорогой офисной мебелью. Столкнувшись с таким явлением, как высокое значение у людей данного мотиватора, стоит в первую очередь обратить внимание взаимоотношениям в коллективе и увлекательной рабочей атмосфере.
Мотиватор 3. Структурирование
Люди с очень высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать:
a) что от них требуется
b) они желают знать правила работы,
c) быть уверенными, что четко выполняют все свои обязанности
d) хотят работать в компаниях, где все процессы, процедуры упорядоченные, предсказуемы и контролируемы
В основе их желания к структурированию своей работы лежит беспокойство, что они что-то делают не так, поэтому недостаток структурированности работы чреват для них стрессом. Эти люди очень не любят перемены, а любят они и работают максимально эффективно, когда:
- Могут планировать свое рабочее время и объем работ;
- Четко понимают правила и процедуры, которые действуют в компании;
- Все совещания и другие корпоративные мероприятия проходят по заранее оговоренному графику и тематике;
- Имеют четкие ожидания и критерии относительно результатов своей работы;
- Хорошо развитые коммуникации среди коллег (особенно письменные);
- Минимум хаоса в работе компании, не предсказуемости, перемен.
По их мнению, правила необходимы, они помогают придать работе порядок и сдерживать хаос. Такие люди ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого; они снижают неопределенность и ее вечного спутника беспокойство.
Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать:
- спускать «сверху» все регламенты и стандарты
- либо предоставлять этим людям возможность самостоятельно устанавливать свой порядок.
Низкая потребность в структурировании работы.
В противоположность им у людей с низкой потребностью в структурировании работы всяческие правила вызывают раздражение и они способны на жесткий отпор любой попытке ограничить свободу их действий. Любая попытка ограничить их свободу действий для них будет сопровождаться стрессом. Однако, люди с низкой потребностью в структурировании работы, готовы работать в ситуациях, не стабильных и не определенных. Эти люди хотят, чтобы ими управляли легко и незаметно. При введении перемен с такими работниками возникнут минимальные проблемы.
Эти людям требуется мало регламентации, соблюдение всяких правил и норм их раздражает, впрочем, как и всякие попытки определить их будущие намерения, что рассматривается ими как ограничение возможности выбора. Любая попытка регулировать или контролировать деятельность таких людей вызывает у них ожесточенное сопротивление и может привести к конфликту. Они не принимают в расчет соображений о наличии возможных важных причин выяснить их будущие намерения, скажем, для того, чтобы организовать соответствующее обеспечение ресурсами.
Низкое значение фактора 3 может работать как позитивный стимул для того, чтобы сменить работу, свести к минимуму или совсем избежать контроля. Те, кто наделен подобными чертами характера, будут чувствовать себя более счастливыми и производительнее трудиться, если правил и ограничений будет как можно меньше.
Эти люди могут проявлять негативное отношение к тем, кто нуждается в правилах. В ответ могут столкнуться с требованиями соблюдения правил, так как последствия их неорганизованного поведения приходится устранять тем, кто уважает правила. Различия в потребности структурирования могут стать причиной конфликтов.
Мотиватор 4. Социальные контакты
Люди с высокой потребностью в соцконтактах любят:
- общаться с людьми,
- они получают удовлетворение и положительные эмоции от того, что окружены другими
- в процессе работы обычно стараются установить контакты с широким кругом интересных людей
- если у них есть возможность выбора, они всегда предпочтут работу, где больше коллектив, где дружественная обстановка,
- многие из них любят ощущать вокруг себя суету, шум, им даже нравится гул голосов
И что важно иметь в виду тем, кто руководит ими, такие люди лучше работают именно в подобных условиях. Эти люди максимально удовлетворены работой, когда они находятся в коллективе себе подобных, они склонны обсуждать с другими свои семейные и личные проблемы.
Тех, у кого данный показатель очень низок, никак нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты; они скорее всего в них просто не нуждаются или по крайней мере нуждаются не так часто и не в таких больших дозах, как другие. Они могут испытывать антипатию к другим, могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы, например, наедине с компьютером, и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
Мотиватор 5. Взаимоотношения
Данный мотиватор предполагает, что людям необходима доверительная обстановка в коллективе, когда можно положиться на своих коллег и на руководителя, когда присутствуют элементы взаимопомощи и доверия. А доверие, прежде всего, возникает в результате соблюдения каждым взятых на себя обязательств.
Независимо от того, слабо или сильно выражен данный мотиватор у людей, в компании следует создать обстановку, в которой слово каждого — это его обязательство.
Если кто-то не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы.
И с другой стороны, необходима организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить: «Да, я сделаю это», если на самом деле он понимает, что должен сказать: «Нет, я не могу этого сделать» или «Я не могу сделать это сейчас». Люди говорят «Да», хотя следует сказать «Нет», поскольку боятся показаться не профессиональными и боятся реакции руководителя.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.
