Проектирование и формирование организационной структуры (подразделений) компании

Для сохранения конкурентоспособности компании ее организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном продукте и на конкретном потребителе. В то же время для осуществления контроля за деятельностью компании необходимо сформировать такую организационную структуру, которая бы обеспечивала подотчетность руководителей различных уровней и их ответственность за результаты работы. Компании стараются найти компромисс между организационными структурами централизованными и децентрализованными по системе управления.


Существуют набор принципов формирования (выделения) организационной структуры компании:

  1. выделение подразделения по выполняемым функциям – исходя из того, какие обязанности данное подразделение исполняет (снабжение, маркетинг, продажи и т.д)
  2. по продуктовому признаку – за какой продукт оно отвечает (дивизиональная структура)
  3. по группам, обслуживаемых клиентов – отдел оптовых продаж, отдел розничных продаж
  4. по территориальному признаку – в зависимости от того, какой регион обслуживает данное подразделение, например отдел продаж по Украине, отдел продаж Россия и т.д
  5. по технологическому принципу – участок технологической цепочки (кузнечный цех)
  6. проектный принцип – формируется для выполнения конкретного проекта.

Также возможен микс из данных признаков формирования структуры компании. Например, отдел сбыта продукта А по региону С.
Проектирование структуры компании начинается с определения целей ее функционирования, а также стратегических и тактических задач. Решение задач компании, управление ее деятельностью осуществляется через установку целевых показателей и экономических результатов деятельности. При неправильно сформированной организационной структуре контроль достижения целей будет затруднен, а то и невозможен. Вместе с организационной структурой компании необходимо определить систему целей, а также механизм их достижения – программу действий компании. Постановка целей коммерческой организации напрямую связана с финансовыми целями компании в виде прибыли или ее интерпретация в виде каких – либо показателей. Соответственно, отслеживание прибыли компании при проектировании организационной структуры компании должно позволить выделить прямые расходы подразделения, потраченные для получения соответствующих доходов, информацию о полной себестоимости реализации, определенной с помощью распределения накладных расходов. Также организационная структура компании должна позволять производить расчет эффективности в том или ином виде деятельности - например, результаты деятельности по продуктовым группам или каналам сбыта. Вся эта информация должна быть получена максимально быстро с минимальной затратой ресурсов на получение этой информации. Также данная информация должна находить отражение в бюджетах компании для оперативного отслеживания деятельности подразделений и бизнес единиц, а также продуктовых направлений.


Факторами формирования организационных структур всегда выступали цели организации.


При управлении компанией главным недостатком управления являлась строгая регламентация процессов управления, а не результатов управления и деятельности компании. Определение системы целей компании определяют структуру, задачи и функции аппарата управления.


Эффективность построения организационной структуры компании не может быть оценена каким –то одним показателем. С одной стороны, необходимо учитывать насколько структура обеспечивает достижение компанией результатов, соответствующих поставленным целям, с другой, насколько ее внутреннее построение и процессы адекватны требованиям компании. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является полное и устойчивое достижение целей. Однако, довести этот критерий до простых показателей сложно практически. Численность персонала является критерием экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность управленческого персонала должна обеспечивать решение задач, вытекающих из целей организационной системы.


Конечным критерием эффективности при сравнении разных вариантов формирования организационной структуры компании является наиболее полное и устойчивое во времени достижение целей.


Процесс формирования организационной структуры включает в себя:

  • формулировку целей и задач компании
  • формулировку целей и задач подразделений
  • разработку регламентов деятельности, документооборота
  • разработку бизнес-процессов компании
  • разработку состава подразделений и связей между ними
  • расчет проектной численности подразделений
  • расчет затрат на управление и показателей эффективности

Структуризация целей компании включает в себя выработку системы целей компании с их количественной и качественной оценкой ее достижения. Разработка системы целей является основой для увязки организационной структуры и конечных результатов деятельности, а также состав карт прав и обязанностей по достижению целей и конкретных результатов деятельности подразделений. Для оценки эффективности структуры компании используют показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры, включающих:

  • группу показателей, характеризующих эффективность управления, выраженной в виде результатов деятельности и затрат на управление
  • группу показателей, характеризующих затраты на содержание аппарата управления – труд, технические средства, здания и сооружения

Показатели эффективности управления характеризуются прибылью, объемом продаж, себестоимостью, объемом кап. Вложений и т.д.


При формировании организационной структуры необходимо четкое закрепление организационных звеньев компании, распределение функций между подразделениями и иерархию бизнес-функций.


Некорректное формирование организационной структуры приведет к невозможности корректного формирования финансовой структуры компании. В первую очередь не должно быть дублирующих функций у разных подразделений с размыванием ответственности за результат.


Для финансовой оценки деятельности подразделений создается финансовая структура компании. Причем одной из важных задач формирования финансовой структуры является выделение прямых затрат по подразделению (продукту, сегменту рынка и т.д) и накладных. Эти показатели важны для расчета финансового результата по данному виду деятельности с учетом распределения накладных расходов на основании видов деятельности. Это позволит просчитать финансовый результат деятельности, выявить точку безубыточности, определить факторы снижения затрат и повышения прибыли. Очень важно при формировании финансовой структуры не допущение различных принципов при формировании организационной структуры, т.е по единым критериям структурирование – однозначность формирования. Также важно, чтобы при структурировании за основу был взят именно один критерий, а вся остальная структура имела либо «вложенный» характер, либо ее можно было бы отнести к одному из классических видов структур – дивизиональная, функциональная, матричная и т.д. 


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua