Управленческий цикл: планирование, анализ и контроль

Каждый руководитель бизнеса стремиться быть успешным в конкурентной рыночной борьбе для чего осуществляет постоянные инновации, снижает затраты, пытается строить высокие стандарты управления бизнесом и контроля над ним. Однако, большинство этих целей остается нереализованными или невоплощенными идеями, несмотря на расходование значительных сил и средств и на их воплощение. Почему же это происходит? Некоторые руководители связывают это с неправильно выбранной стратегией. Другая часть топ менеджеров считает, что большинство этих проблем лежит в двух других областях менеджмента – не правильное планирование и нерезультативное исполнение намеченных целей. Однако, проблема заключается в том, что те модели управления, которые применяет большинство компаний, ориентированы на планирование и контроль из центра – централизация управления. И это зачастую мешает правильному планированию и разработке стратегии. В настоящее время модель управления требует искусного совмещения децентрализации управления с централизацией контроля исполнения стратегических целей по ключевым показателям деятельности компании.

Зачастую, компании, определяя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, состоящие иногда в трех-пяти кратном увеличении выручки в пятилетний период абсолютно не прилагают усилий для разработки краткосрочных детальных программ, направленных на достижение этих долгосрочных целей. Как правило, такие компании располагают с одной стороны, очень важной, но от этого не менее расплывчатой долгосрочной целью, а с другой - детальными краткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не увязаны между собой. Это происходит потому, что управленцы не хотят понять, что долгосрочные планы - это не результат пятого года работы над реализацией существующего долгосрочного плана, а он начинается в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах, где шаг за шагом прописана программа действий и результаты, которых компания должна достигнуть на каждом этапе реализации стратегического плана. Мы привыкли к тому, что долгосрочные цели и детальные краткосрочные бюджеты ничем не связанны между собой. Соответственно, в этом случае достижение компанией долгосрочных стратегических целей граничит с чем-то из области фантастики. Поэтому профессиональные менеджеры в области управления отчетливо понимают, что долгосрочные стратегические цели будут недостижимы, если их выполнение не разбить на множество последовательных реализуемых этапов, определить ответственных за реализацию каждого этапа и рассчитать необходимые для этого ресурсы. Именно поэтому планирование деятельности играет ключевую роль в управлении компанией. Мы должны отчетливо представлять, что в условиях рыночной конкуренции планирование это не дань моде, а необходимость. Причиной этому являются задачи менеджмента, состоящие в более эффективном использовании ресурсов компании, снижении издержек, увеличении прибыльности операций. Однако, все это будет невозможно без четко налаженной функции управления - планирования финансовых результатов деятельности, возможностей и перспектив роста компании, потребности в финансовых и трудовых ресурсах. Без планирования трудно представить себе успешную и развивающуюся фирму.
Планирование деятельности всецело лежит в области управления. А любое управление, в том числе и управление холдингом, компанией либо подразделением имеет одну общую черту - систему управления.

Для нормального функционирования система управления должна состоять из замкнутого цикла управления и включать в себя следующие элементы:

• Постановку целей
• Планирование действий и назначение ответственных за их исполнение
• Исполнения намеченных действий
• Контроля за результатом
• Анализа полученных результатов
• Формирование управленческого воздействия
• Корректировка планов (целей)

Если данный цикл управления не налажен, то можно констатировать тот факт, что полноценного управления в компании нет. Предприятию для реализации замкнутого цикла управления своей деятельностью необходимо организовать вышеприведенную цепочку управления.

Реализация первого шага управления деятельностью начинается с постановки целей компании и видения ее развития. Данные цели должны быть определены как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Долгосрочные цели представляют собой стратегии развития компании и являются основой этого развития. В тоже время краткосрочные и среднесрочные цели являются ориентирами, направленными на оценку воплощения стратегии компании. Причем краткосрочные задачи должны быть детализацией долгосрочных целей и они должны быть интегрированы в систему бюджетного управления компанией. Это связано с тем, что именно финансовые возможности компании нашедшие отражение в бюджетах будут определяющими в выстраивании деятельности компании на долгосрочный период. Именно бюджет будет служить финансовым выражением воплощения целей и планов компании.

Выстраивание стратегии и долгосрочных целей развития компании трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития компании и прогноза рыночной ситуации. Систему целей компании необходимо выстраивать в виде древовидной структуры, где стратегические цели детализируются и каскадируются для каждого уровня управления организации. Долгосрочное стратегическое планирование компании необходимо проводить с ориентацией на сбалансированность управления и развития компании, применяя технологии сбалансированного управления для каждой из стратегических перспектив. Данная система сбалансированности развития ориентирована на перспективу долгосрочных результатов в четырех основных направлениях – финансы, персонал, бизнес-процессы, обучение и развитие.

Формирование стратегии и определение целей компании необходимо увязать с финансовыми возможностями компании, от которых зависит результат достижения поставленных целей. Это осуществляется путем проведения расчетов потребности в ресурсах. Ресурсы, которые потребуются для воплощения стратегии в жизнь, компания сможет оценить, опираясь на финансовую модель деятельности компании с последующим составлением на ее основе долгосрочных бюджетов компании. Также необходимо помнить, что контроль достижения финансовых целей, осуществляется с помощью оценки исполнения бюджетов компании. В том числе оценка достижения стратегических целей компании осуществляется в первую очередь по финансовым показателям. Нефинансовые показатели - такие как доля рынка, степень удовлетворенности клиента и т.д. и их достижение являются залогом достижения долгосрочных финансовых целей компании. Поэтому бюджет – является одним из ключевых инструментов управления предприятием. Как было ранее отмечено, сам бюджет является финансовой производной от планов и целей компании. Бюджет не является самостоятельной величиной, так как не может существовать без привязки к планам и мероприятиям компании.

Любая инициатива развития компании и бизнеса является блужданием в тумане перспектив развития, если не определена конечная цель деятельности – результат, который необходимо получить посредствам реализации планов. Ясно выраженная цель позволяет спланировать дальнейшие действия для ее достижения, а также определить возможные варианты (пути) достижения поставленной цели, и выбрать оптимальный путь. Действия можно детализировать до необходимого и достаточного уровня. Таким образом, воплощается второй шаг управления - планирование мероприятий для достижения поставленной цели.

Отличительной особенностью менталитета людей постсоветского пространства является абсолютное нежелание ставить какие-то цели и что-либо планировать для их достижения. А в довершение еще и ко всему загонять себя в рамки регламентирования деятельности, связанной с планированием.

Достижение поставленных целей невозможно представить себе без качественного исполнения намеченных планов. Однако, для того, чтобы не «копать от забора и до обеда» необходимо наладить контроль исполнения намеченных действий для достижения целей. Помимо контроля исполнения необходимо постоянно осуществлять анализ деятельности «в том ли направлении копаем?».
Естественно, как только мы выясняем, что следуем не в том направлении, что планировали, то сразу осуществляем управленческое воздействие и корректируем планы.

Эффективная система управления подразумевает правильную постановку целей, задач и своевременность их достижения. Уровень достижимости поставленных целей необходимо сопоставлять с установленной стратегией развития компании. Причем существует иерархия стратегий компании – общекорпоративная стратегия и функциональные стратегии (продуктовые, операционные, ресурсные и т.д). Поэтому необходимо понимание как взаимосвязаны стратегии компании, оперативные цели и бюджетирование. 

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: по шаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.