При наличии стратегии: главное – ее реализация

Многие компании желают выйти на новые рынки сбыта, увеличить долю рынка, увеличить прибыль, а также ставят себе различные другие бизнес - цели. Для этого они разрабатывают амбициозные и не очень таковые стратегии. Но по статистике успешно внедряются только 30% разработанных стратегий, а остальные так и остаются пачкой исписанной бумаги, пылящейся на полках. Между желаемым и действительным существует большая пропасть. Большинство неудач в реализации стратегии связаны не неудачными стратегиями, а с неспособностью их реализовать. Фундаментальная проблема – это реализация, перевод стратегии в термины, понятные каждому и сосредотачивающие внимание на повседневной деятельности.

Множество ученых умов спорят о том, что же такое стратегия, но сходятся в одном: реализация стратегии гораздо важнее, чем ее формулирование. Статистика свидетельствует о том, что 70% неудач крупнейших корпораций была связана не с плохой стратегией, а явилась результатом ее плохой реализации. Одно дело – отправиться с командой топ – менеджеров на природу с целью провести дебаты о стратегии и в конце концов сформулировать эту новую стратегию, и совсем другое – воплотить эту стратегию в жизнь. Обычно внедрение разработанной стратегии становится основной причиной внедрения системы сбалансированных показателей. Как только топ-менеджмент (при участии всех звеньев организации) компании сформулирует новую стратегию – он сталкивается с задачей – как разработанная стратегия может быть реализована за установленный промежуток времени и с требуемым уровнем эффективности. Потребность в эффективной реализации стратегии связана с тем, что сложность конкурентного окружения приводит к тому, что срок действия разрабатываемой стратегии (жизненный цикл) существенно сокращается. Основными причинами сокращения жизненных циклов стратегии являются слияния компаний – клиентов или конкурентов, либо появление новых возможностей, например связанных с возникновением новых информационных технологий (Интернет).

Причем, компании, работающие в высокотехнологичных отраслях, где высока скорость изменений, занимаются стратегическим планированием (уточнением стратегий) дважды в год. Поэтому при постоянно сокращающемся жизненном цикле стратегий успех компании зачастую зависит от возможности быстрой и действенной реализации стратегии. Способность компании реализовывать стратегию в кратчайшие сроки – это единственная возможность выживания компании в эпоху конкуренции. Поэтому процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления компанией.

К основным сложностям реализации стратегического управления можно отнести:

• Перевод туманных высказываний на тему стратегий в конкретные и измеримые цели и мероприятия
• Плохое понимание сотрудниками стратегии и путей ее реализации
• Разделение стратегического планирования и контроля исполнения целей, а также привязки системы мотивации к целевому планированию

Компании, способные реализовать стратегию могут реализовать и неправильную стратегию. Эта проблема может возникнуть тогда, когда стратегия сформулирована так, что остается непонятным, что именно необходимо реализовывать. Четко сформулированная стратегия, которая не разъяснена тем, кто будет участвовать в ее реализации, не позволит достичь необходимых стратегических изменений.

Необходимо не забывать, что цели, касающиеся только рентабельности или доли рынка – не могут быть полноценной стратегией, потому, что они не дают ответа на вопросы относительно навыков сотрудников - достаточны ли они, необходимых продуктов и услуг. В этом случае не ясно - что будет делать клиентов лояльными и удовлетворенными взаимоотношениями с компанией, а также правильно ли выбран клиентский портфель с точки зрения прибыльности клиентской базы?

Обычно стратегия – это непохожесть - лучшие показатели процессов, издержек и т.д. В конкуренции непохожесть обеспечивает выживание. Так как суть любой стратегии заключается в создании чего либо отличительного. Экономическое отличие конкурентов друг от друга может быть в цене продаж, в оказываемом сервисе, географическом расположении и т.д Выбор элементов дифференциации определяется стратегией компании. Основа стратегии базируется на ключевых факторах успеха, при помощи которых компания будет противостоять конкурентам.

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua