Проблемы внедрения

Очень многие авторы пишут о чудодейственной концепции ССП, но мало кто обращает внимание на проблемы и сложности, которые в связи с их внедрением возникают. Организации, приступающие к внедрению сбалансированной системы показателей, должны иметь представление о многочисленных подводных камнях, которые встречаются при осуществлении проектов такого масштаба, и обладать инструментарием для того, чтобы преодолеть эти сложности. Достаточно серьезные проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта. Важно уметь их идентифицировать и знать, как они решаются. Только так компания сможет избежать разочарования в технологиях ССП и в полной мере воспользоваться ее возможностями. Рассмотрим некоторые примеры подобных проблем, возникающих на различных стадиях проекта.

Основной перечень проблем представлен ниже, которые необходимо учесть при внедрении ССП:

• Отсутствие убедительных аргументов для сотрудников компании зачем необходимо внедрять ССП в компании. Необходимо объяснить персоналу, что от него требуется. Так как сопротивление переменам является очень важным препятствием в любом начинании и новой идее.
• Отсутствие связи между стратегическими целями компании и системой показателей деятельности.
• Несбалансированность показателей и концентрация только на финансовом аспекте деятельности компании
• Несбалансированность долгосрочных и краткосрочных целей
• Недостаточная информированность сотрудников о целях внедрения проекта и принципах ССП
• Восприятие проекта как не достаточно важного и превращение ССП в ритуал с низкой значимостью
• Не достаточная поддержка со стороны руководства
• Слабая связь с системой оперативного контроля
• Источник:
  Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
  Авторы: Немировский И., Старожукова И.
  При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua
  Отсутствие мотивации

Наиболее частой причиной неудач является не плохая разработка, а плохое внедрение. Существует минимально семь причин, которые создают данную проблему:

• Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента
• Слишком малое число участников проекта
• Участие в разработке ССП только топ-менеджеров
• Слишком долгий процесс разработки; ССП не одноразовое мероприятие
• Видение ССП как системного проекта
• Услуги неквалифицированных консультантов
• Внедрение ССП только для материальной компенсации
• Отсутствие организационной и функциональной структуры

Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента 

Возможно, наибольший риск провала существует, если проект доверяют команде среднего звена. Четкий симптом наблюдается, когда его начинают рассматривать как проект разработки показателей операционных результатов. Часто менеджеры среднего звена принимают участие в долгосрочных программах совершенствования бизнес-процессов, например программе комплексного управления качеством и ССП считается их логическим продолжением. Хотя, ССП совместима с комплексным управлением качеством, но поставить ее в один ряд с проектом улучшения качеством – значит упустить огромные возможности, заложенные в ней. Это не просто операционные усовершенствования, но потенциал стратегического фокусирования и соответствия. Программы повышения качества помогают действовать правильно. Стратегия тоже помогает совершать правильные действия. Менеджеры среднего звена могут помочь компании улучшить существующие операционные процессы. Но перестройка и приведение в стратегическое соответствие всей организации – задача топ-менеджеров.

Интерес и приверженность старших менеджеров необходимы по многим причинам.

Они обязаны сформулировать стратегию организации. Как правило, немного управленцев высшего звена полностью понимают стратегию компании. Следовательно, отразить ее в ССП им не под силу. Только топ-менеджеры имеют полномочия принимать решения и идти на компромиссы ради эффективной стратегии. Вряд ли они делегируют своим подчиненным свои обязанности, связанные с выбором клиентов и целевых сегментов рынка, а также с определением предложения потребительской ценности, которое привлечет, сохранит и увеличит клиентскую базу. Не имея соответствующих знаний или права принятия решений, менеджеры среднего звена не в состоянии разработать ССП, отражающую стратегию компании. Руководство старших менеджеров необходимо именно тогда, когда имеются крупные разногласия по поводу стратегии. В этой ситуации директору бизнес-единицы придется принимать быстрые решения, поскольку переговоры о стратегических целях и задачах заходят в тупик.

Но в период составления эффективной ССП от руководителя требуется знания и авторитет, а также интерес и приверженность к проекту. Топ-менеджеры должны инвестировать свое время в проект – часть его затрачивается на личные встречи с членами команды разработчиков, а другая – более важная – на проведение совещаний с высшим руководством, где обсуждаются стратегические цели, их показатели и выявляются причинно-следственные связи. Именно на таких совещаний появляется чувство приверженности стратегии и процессу менеджмента, с помощью которого происходит строительство организации, ориентированной на стратегию.

Слишком мало участников проекта

В некоторых компаниях топ-менеджер сам составляет ССП. Вместо того, чтобы выступить лидером проекта, он выполняет работу целой команды, исходя из двух предположений.

Первое – команда высших руководителей топ-менеджмента и без того слишком занята изучение потока инициатив, поступающих от сотрудников, и исполнением текущих обязанностей.

Второе – обладая аналитическими способностями и глубоким знанием стратегии, он, несомненно, сможет самостоятельно разработать ССП.

Конечно, он блестяще справиться с задачей. В его ССП отражена стратегия и сохранен баланс результатов и факторов их достижения.
Однако, в последствии обнаружиться, что в компании ничего не изменилось. Поскольку приверженность стратегии и ее реализации требует активного участия всех членов команды топ-менеджеров в процессе определения целей и показателей ССП. В противном случае их отношение и поведение не изменятся. Если люди заявляют, что они должны участвовать в слишком многих совещаниях, то лидер проекта должен использовать каждое из них для обсуждения ССП. Именно тем организациям, которые проводят чересчур много совещаний, и требуется ССП!!

При этом важно определить оптимальное количество участников, при котором возможны конструктивная дискуссия и достижение согласия.

Участие в разработке ССП только топ-менеджеров

Еще одной распространенной ошибкой является участие в разработке ССП исключительно руководства компании. Для того чтобы ССП была эффективной, ее должны знать и понимать все сотрудники компании.

Когда ССП распространяется среди работников, открываются возможности выдвижения инициатив стимулирования обмена знанием и обучения ключевым бизнес-процессам. Если компания не уделяет внимания коммуникации ССП, то она не сумеет сделать стратегию повседневной работой каждого.

Слишком долгий процесс разработки; взгляд на ССП как на одноразовое мероприятие

Самые успешные ССП были внедрены без некоторых показателей. Иногда до трети параметров могут отсутствовать в системе в течение первых нескольких месяцев. Но документ живет и развивается, также постепенно формулируется и вводятся в ССП недостающие критерии. Извлечение информации из опыта – мощное средство. ССП – не одноразовое явление, а непрерывный процесс менеджмента. Цели, задачи, показатели, базы данных непрерывно изменяются и модифицируются.

Взгляд ССП как на системный проект

Самой дорогостоящей неудачей можно считать ситуацию, когда компания внедряет ССП как системный, а не управленческий проект. Это происходит тогда, когда консалтинговая компания, убеждает своего клиента нанять ее консультантов для разработки и установки системы менеджмента на основе ССП. Следующие 12-18 месяцев тратятся на автоматизацию сбора сведений и установку интерфейса, чтобы менеджеры могли иметь огромную базу данных у себя на столе. Система позволяет получать и сортировать огромные потоки информации разнообразными способами. В результате, ни один менеджер этим не пользуется. Автоматический доступ к информации – не совсем, то, что имели в виду, создавая ССП.

Автоматизированный доступ к сотне тысяч фактов или цифр не заменит правильно составленную стратегическую карту с выявленными причинно-следственными связями между 20-30 важнейшими переменными.

Организация, нанимая третью сторону для разработки ССП, вряд ли рассчитывает на участие топ-менеджеров в этом процессе. Поэтому, они не только не будут пользоваться новой информационной системой, но и не поменяют свой стиль руководства лишь потому, что теперь имеют к ней прямой доступ.

Разработка ССП начинается с непосредственного обсуждения стратегии на высшем уровне компании. ЕЕ нельзя передать группе ИТ или сторонне организации. Это не системный, а управленческий процесс. Информационные системы и технологии действенны только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также ССП на всех уровнях и во всех бизнес-единицах.

Услуги неквалифицированных консультантов

Не стоит нанимать консультантов, не имеющих опыта разработки ССП. Даже если у вас будет все в порядке с ССП, все равно потерпите неудачу, нанимая неквалифицированных консультантов.

Внедрение ССП только для материальной компенсации

Некоторые компании «перепрыгивают» через этап перевода стратегии в параметры ССП и вводят новые нефинансовые показатели только для определения размера премиальных выплат. А системы, которые используют только для введения нефинансовых показателей в план материальной компенсации, не выявляют связи между ними и улучшением показателей иных составляющих. Материальное поощрение вызывает улучшение финансовых результатов, лишь когда базируется на стратегических ССП, а не на системе ключевых производственных показателей.


Отсутствие организационной и финансовой структуры

Отсутствие организационной и финансовой структуры компании не позволит эффективно и результативно управлять деятельностью любой компании.

---