Виды целей: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

В силу того, что стратегические цели носят долгосрочный характер, их достижение требует постоянного контроля и анализа их реализации.


Какие необходимо установить периоды для осуществления контроля по достижению стратегических целей компании?


Обычно желаемые результаты деятельности компании в будущее описывают с помощь трех видов норм – долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных. Долгосрочные цели устанавливают желаемые цели долгосрочной перспективы развития компании в промежутке 3-5 лет и более в зависимости от динамичности бизнеса, в котором работает компания. Данные долгосрочные цели потом разбиваются на среднесрочные цели с промежутками 2-3 года. Информация о достижении среднесрочных целей является результатом анализа деятельности краткосрочной перспективы. Для каждого из указанных временных периодов, необходимо установить нормы деятельности. Однако, на практике это делают компании далеко не всегда.


Мы знаем, что достижение любой цели начинается с первых шагов в направлении по пути к заданной цели. Именно так и устанавливаются промежуточные краткосрочные цели на год по каждому показателю в системе сбалансированных показателей. Они представляют собой количественные нормы для каждого из показателей и позволяют измерять успех в достижении целей среднесрочного и долгосрочных периодов. Эти цели служат своеобразными опережающими индикаторами, предоставляя своевременную информацию о достижении желаемого состояния в средне и долгосрочной перспективе. Данные нормы часто используют в качестве краткосрочных показателей на год. Но наиболее удобный формат использования таких норм, для достижения целей – это их квартальная разбивка в соответствии с периодичностью отчетности по показателям деятельности компании. Установление квартальных норм позволяет использовать фактические результаты для принятия решений, поскольку мы можем сравнивать фактические результаты с планом. Также это позволяет более плотно «держать руку на пульсе» компании, а не с удивлением обнаружить через год то, что указанные цели не выполнены даже в далеком приближении.


При установлении долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных норм необходимо принимать во внимание следующее:

  • Долгосрочные цели и нормы обязательно необходимо подкреплять системой организационной поддержки. Эта долгосрочная поддержка должна быть как на уровне системы мотивации, так и системы управлении. Если система мотивации (вознаграждения) будет ориентированна на краткосрочный результат – прибыль в текущем году, то такая краткосрочная цель войдет в противоречие с целями долгосрочного развития. Необходима система мотивации, балансирующая долгосрочные и краткосрочные результаты. 
  • Среднесрочные цели должны быть реалистичны. В то время, как долгосрочные цели призваны встряхнуть компанию, среднесрочные цели должны быть реалистичны и достижимы. В противном случае, если цель не основана на реальности - она будет демотивировать сотрудников компании. Например, не надо устанавливать цели удвоение прибыли за пол - года, или утроение оборота за год. Эти цели вряд ли будут достижимы. Для того, чтобы цели были достижимы – они должны находить равновесие между мотивацией и достижимостью.
  • Начальные цели – должны стать добавочными нормами деятельности. Это означает, что устанавливаемые нормы должны улучшать существующий показатель на какой-то достижимый процент. Например, сократить удельные затраты на 10% к прошлому году. Увеличить прибыльность продаж на 5%. Важно помнить, что эти цели должны быть трудной, но достижимой. Также каждая цель должна быть определена на базе программы мероприятий по улучшению данного показателя, а не простым прибавлением (вычитанием) какого-то процента от нормы предыдущего года.


Не каждый показатель в ССП может иметь в долгосрочной перспективе большую трудную цель. В противном случае это привело бы к распылению приоритетов компании. Однако, необходимо разработать по каждому показателю напряженные нормы. В ССП должны быть включены добавочные нормы и по каждому из показателей необходимо определить, чего компания хочет добиться за три года, пять лет и какие добавочные результаты в этом помогут. Причинно-следственные связи, которые указанны в карте стратегии, а также ожидаемая степень взаимодействия показателей, поможет выработать нормы, которые в свою очередь помогут компании достичь значительного улучшения результатов.


Например, компания поставила себе цель увеличить рентабельность собственного капитала на 25 % за следующие три года. Данная цель на первый взгляд может казаться недостижимой. Однако, проанализировав опережающие и запаздывающие индикаторы во всех четырех составляющих ССП, мы можем прийти к выводу о возможности успешной реализации данной цели. Теперь необходимо определить нужный комплекс норм и мероприятий, которые помогут превратить планы в реальность. Зная нормы по каждому из индикаторов компании, можно определить оптимальное сочетание событий, которое приведет к выполнению указанного финансового результата. 


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua