Что день грядущий нам готовит. Начало.
"В будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые", Дэвид Вайс, CEO Northern Telecom
Влад Березин, РМР
Для одних компаний будущее вступление Украины в ВТО несет в себе перспективы бурного роста и развития, перед другими ставит дилемму «быть или не быть». Умение быстро и качественно перейти от идеи к результату при помощи проектов и программ станет одним из ключевых условий функционирования компании на рынке в быстро изменяющихся внешних условиях.
ВТО как источник неопределенности для украинского бизнеса
Если рассматривать вступление Украины в ВТО как бизнес-проект, то для любого бизнеса его по праву можно считать фактором неопределенности, то есть источником новых рисков. Однако, результатом «срабатывания» рисков может быть как положительный эффект - возможность, так и отрицательный - потеря. Чтобы добиться именно нужного эффекта, рисками необходимо успешно управлять, зная и соблюдая следующую последовательность действий:
Составление списка рисков → качественная оценка выявленных рисков → количественная оценка выявленных рисков → выработка методики реакции на выявленные и оцененные риски → разработка плана действий по реакции на выявленные риски.
Не секрет, что существует значительная разница между условиями, в которых работают предприятия на Западе и теми, в которых работает украинский бизнес. В таблице 1 выделены наиболее критические различия между функционирующими бизнес-моделями.
Таблица 1. Различия между бизнес-моделями украинских и западных компаний
Нетрудно понять, что отставание украинских компаний от их западных и, в некоторых случаях, российских конкурентов, связано с «молодостью» украинского бизнеса, а также условиями, в которых бизнес был вынужден функционировать. Отталкиваясь от опыта стран Восточной Европы, вступивших в ВТО в предыдущие годы, можно утверждать, что очень многие украинские компании пока что не в состоянии на равных бороться с западными конкурентами в силу отставания в технологиях управления и обеспечения работы, недостатка финансовых средств, низкого уровня подготовки персонала и ограниченного предложения квалифицированных кадров на рынке труда Украины.
Например, в соседней Польше после вступления в ВТО в первую очередь пострадали горнодобывающая, металлургическая и сельскохозяйственная отрасли – те, которые в социалистическое время имели приоритет в своем развитии, пользовались государственными дотациями и не привыкли быстро трансформироваться под влиянием внешних факторов
Чтобы не попасть в подобную ситуацию, украинским компаниям необходимо учитывать обобщенные риски и возможности, связанные со вступлением в ВТО, а также с общей тенденцией к глобализации мировой экономики:
-
приход на украинский рынок иностранных компаний;
-
увеличение импорта в Украину товаров, аналоги которых здесь производятся;
-
исчезновение или сокращение ограничений для экспорта украинских товаров и услуг;
- новые возможности для выхода украинских компаний на зарубежные рынки.
Очевидно, что последствия вступления страны в ВТО (положительные или отрицательные) будут различаться от отрасли к отрасли, а также от предприятия к предприятию.
«Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели – в реальность»
Рассел Д. Арчибальд
-
Своевременный анализ будущих рисков и возможностей присоединения Украины к Всемирной торговой организации, а также их последствий позволит предприятиям пересмотреть стратегические цели, если это необходимо, и наметить шаги для их достижения. Для перехода от уровня генерации идей до их реализации поставленные стратегические цели необходимо воплотить в жизнь посредством взаимосвязанных проектов (программ).
Связь между миссией компании, стратегическим уровнем принятия решений и оперативным уровнем (проекты) представлена на диаграмме 1. «Иерархия целей, стратегий и проектов»:
Диаграмма 1. «Иерархия целей, стратегий и проектов»
Для более эффективной адаптации к новым условиям украинским предприятиям следует строго следовать стандартному набору действий по управлению проектом:
1. оценить последствия изменения среды (для каждого отдельного предприятия либо вида бизнеса набор рисков будет свой);
2. определить свои позиции (сильные и слабые стороны) относительно выявленных рисков, т.е. оценить «чувствительность» компании к возможным изменениям конъюнктуры;
3. провести ревизию своей рыночной стратегии, сформировать новые стратегические цели;
4. определить набор программ, состоящих из проектов, которые должны быть направлены на достижение поставленных целей;
5. определить и выделить ресурсы (внешние, внутренние), необходимые для реализации проектов;
6. осуществить проекты;
7. проверить соответствие достигнутых результатов тем, которые были запланированы.
В то время, как цели ставятся на стратегическом уровне компании, реализация проектов должна являться для современной компании повседневной, рутинной работой, т. е. частью операционной деятельности. И нужно помнить, что реализация проектов (принципы управления, планирования, оценки качества работ и т. д.), хотя и является частью операционной работы компании, существенно отличается от функциональной работы подразделений (например, – отделов продаж, закупок и т. д.), поскольку требует применения иных подходов и выполняется в соответствии с другими стандартами.
Отличия лежат в следующих областях:
1. личностные качества руководителя
2. стандарты работы
3. процедуры управления
4. организационная структура
5. персонал
Непонимание того, что техника и стандарты управления проектами существенно отличаются от техники и стандартов управления функциональными подразделениями, может обойтись компании чрезвычайно дорого.
