Его величество риск

Влад Березин, РМР

 

Если что-то плохое может произойти, оно непременно произойдет¹

Если у вас есть цель, и даже есть план проекта по ее достижению, совершенно не обязательно бросаться в бой с завязанными глазами. Риск отнюдь не всегда благороден, и о нем следует знать, невзирая на поговорку «Кто не рискует, тот не пьет шампанское». Но, если быть с ним знакомым в лицо, и считаться с его правилами, он может стать ручным… 

Его величество риск

Как известно, проект является инструментом воплощения целей в реальность. Учитывая то, что проект сам по себе является процессом достижения уникального результата, он изначально несет в себе неопределенность, т. е. в процессе своей реализации проект подвержен влиянию как позитивных, так и негативных факторов (рисков). Подход, реализуемый в современном менеджменте, предполагает упреждающие (не путать с выжидающими) действия по управлению всеми факторами, которые могут оказать негативное влияние на проект. Но, чтобы что-то упреждать, нужно, как минимум, знать, с чем именно придется столкнуться.

Именно РИСК - тот злой демон, который и приводит к тому, что проект не достигает поставленных перед ним целей. Являясь, может быть, неявной, но неотъемлемой частью любого проекта вне зависимости от его типа (строительства здания, выхода на другой рынок, внедрения энергосберегающих технологий, изменения сети дистрибуции товаров), риск может оказывать непосредственное влияние на все 3 ключевых ограничения проекта: что в рамках проекта необходимо выполнить (объем работ), в какой срок (время) и в рамках какого бюджета (стоимость). Без учета возможных рисков, результатов их «срабатывания» и управления рисками все планы, бюджеты, временные рамки, заявленные перед началом проекта, являются лишь декларациями о намерениях, не имеющими ничего общего с реальными планами и бюджетами проектов и, тем более, с фактическими данными, когда (и если) проект завершится.

Среди процессов разработки полноценного плана проекта планирование управления рисками является одним из завершающих этапов. Его цель – наиболее точно спрогнозировать возможные негативные/позитивные последствия рисков для основных ограничений проекта, а также спланировать действия по минимизации или избеганию этих последствий.

Чем более сложным и дорогостоящим является проект, чем больше «цена вопроса» достижения поставленных перед проектом целей, тем больший вес и значение приобретает технология управления Его Величеством Риском…

 

Планирование управления рисками

Разработка технологии управления рисками отдельно взятого проекта начинается с обязательного нахождения ответов на следующие вопросы:

1. Кто в организации, реализующей проект, будет осуществлять действия по работе с рисками?
2. Какие процедуры, методы оценки и квалификации рисков будут применяться?
3. С какой периодичностью будет происходить ревизия проектных рисков, и какая отчетность при этом будет использоваться?

Для ответа на эти вопросы необходимо принять во внимание следующие факторы:

• Тип проекта, который планируется осуществить (категория проекта)² и реальный опыт организации в осуществлении именно этого типа проектов. Ведь каждый тип проекта имеет свой набор рисков. Набор типовых рисков проекта по внедрению ERP системы , к примеру, существенно отличается от набора рисков проекта поглощения конкурента.
• Толерантность (терпимость) компании, реализующей проект, к тем или иным типам рисков.

Каждая организация имеет свой «порог чувствительности», т. е. ту грань, за которой последствия негативного события могут оказать чрезвычайно серьезное влияние на функционирование этой организации. Для одной компании, к примеру, сумма дебиторской задолженности в 10 млн. долларов не является проблемой, для другой несвоевременная оплата 10 тыс. долларов может означать разорение. Очевидно, что толерантность этих двух компаний к риску несвоевременной оплаты их товаров (услуг) потребителями будет разной. Поэтому для разработки корректного плана по управлению рисками необходимо продумать и определить грани терпимости организации, реализующей проект, к отклонениям от плана, которые могут возникнуть вследствие «срабатывания» рисков.

Ответы на вопросы, приведенные выше, являются неотъемлемыми элементами плана проекта. Они могут быть получены в результате встреч с лицами, чьи интересы затрагиваются проектом (участниками проекта), а также экспертами в области реализации того или иного типа проекта.

 

Идентификация рисков

План по управлению рисками является одним из источников информации, необходимой для определения списка рисков проекта и факторов их «срабатывания». Другими источниками данных, необходимых для определения перечня рисков, являются:

• информация о проблемах, имевших место на другом реализованном проекте аналогичного типа;
• допущения, сделанные для проекта на этапе его инициации;
• ограничения проекта;
• категории рисков (бокс 1);
• конечные результаты остальных процессов планирования (объем работ, стоимость, длительность, ресурсы и т. д.) 

 

---

Бокс 1. PMI³ определяет следующие категории рисков:

• Организационные – риски, напрямую связанные с «постановкой» процессов управления бизнесом в компании. Это могут быть:

а. Тип организационной структуры компании (функциональная, проектно-ориентированная, матричная)
б. Квалификация персонала, который будет привлекаться на проект
в. Расстановка приоритетов в реализации проектов/рутинных задач сотрудниками компании
г. Расстановка приоритетов между ограничениями проекта (стоимость, длительность, объем работ)
д. Достаточность и доступность финансовых ресурсов для финансирования проекта

• Риски управления проектом – риски, напрямую связанные с реализацией проектных работ:

а. Достаточность и доступность персонала для выполнения проектных работ
б. Наличие и отработанность методологии реализации конкретного типа проекта
в. Опыт организации в реализации конкретного типа проекта
г. Применение стандартов управления проектами (например – PMBOK Guide⁴)
д. Наличие и квалификация выделенных руководителей проектов

• Внешние – риски, связанные с воздействием привходящих (внешних) и неуправляемых условий:

а. Форс – мажорные обстоятельства
б. Неблагоприятные погодные условия
в. Изменение законодательства
г. Изменение рыночной конъюнктуры
д. Правительственные проекты

• Технологические – риски, напрямую связанные с технологиями:

а. Функциональность и работоспособность используемого (или внедряемого) программного обеспечения
б. Технические характеристики и отказоустойчивость применяемого оборудования
в. Новизна и отработанность применяемых технологий, ноу-хау
г. Качественные характеристики применяемых технологий и результатов их применения

---

 

В общем виде цель процесса идентификации рисков – это переход от общего плана по управлению рисками к его деталям путем проведения встреч, «мозговых штурмов», сбора доступной информации о возможных потенциальных негативных факторах, опроса экспертов, SWOT⁵ анализа. Конечным результатом всех этих мероприятий является список не только рисков, а также их триггеров⁶. Уже на основании этих данных, возможно, придется вернуться к самым начальным этапам планирования проекта и, либо внести корректировки в исходный план проекта, либо, как в самом начале, рассматривать вопрос о целесообразности реализации проекта как такового.

Однако, чаще всего, только списка рисков и их триггеров недостаточно для оценки всех последствий (которые вообще возможно оценить) влияния негативных факторов на показатели и результаты проекта. Необходимо также оценить риски и их последствия качественно и количественно.

 

Качественный анализ рисков 

Качественный анализ базируется на качественных характеристиках рисков и их последствий, а не на субъективных оценках событий, гаданиях или ощущениях. Какие шансы, что риск «сыграет»? Каковы будут последствия (негативные, позитивные) «срабатывания» риска? На какие ограничения проекта (объем работ, время или стоимость) может оказать влияние результат риска и каким образом? Именно на эти вопросы необходимо ответить в результате качественного анализа рисков. 

Для его проведения внутри организации, реализующей проект, согласовывается шкала оценки рисков (от 1 (минимум) до 10 (максимум) либо от «минимально вероятного» до «однозначно реального»). Все риски и их последствия, выявленные на момент оценки, ранжируются в соответствии с этой шкалой. Затем результаты расставляются в приоритетном порядке по степени их влияния на проект и оценивается совокупный риск проекта. Этих данных обычно достаточно для суждения о привлекательности проекта либо принятия принципиального решения «да» или «нет» о судьбе проекта⁷.

 

Количественный анализ рисков

В случае же, если рассматривается несколько альтернативных проектов, либо совокупный риск находится в пределах, допустимых толерантностью компании, часто необходимо оценить риски в вероятностях их возникновения, а их последствия - в денежном выражении (или в часах, ресурсах и т. д.), т. е. провести количественный анализ рисков.

В настоящее время разработано несметное количество инструментов (технологий, компьютерных программ) для достижения одной единственной цели – приближения точности оценки вероятности возникновения негативного события (риска) и его последствий на проект к фактическим показателям (которые, естественно, будут известны только тогда, когда проект закончится). Чем точнее количественная оценка, тем проще принимать решения о:

• выборе наиболее перспективного проекта;
• продолжении работы над проектом или прекращении дальнейших работ;
• разработке мер по управлению проектными рисками, если принято решение о продолжении работ.

На выбор инструментов количественной оценки рисков и их последствий могут повлиять:

• «Цена вопроса» или то, насколько важен проект для реализующей его организации и каковы возможные последствия успеха/неуспеха выполняемого проекта для достижения стратегических целей компании.
• Совокупная стоимость ПО, которое может применяться для количественной оценки вероятностей возникновения рисков и их последствий для ключевых ограничений проекта либо для отдельных проектных работ.
• Наличие специалистов необходимой квалификации, которые могут выполнить расчет количественных характеристик рисков и показателей, влияющих на выбор того или иного варианта реализации проекта.
• Тип проекта (инструменты количественной оценки рисков, как правило, зависят от того, какой именно проект выполняется).
• Сложность проекта - чем сложнее реализуемый проект, тем дороже и сложнее процесс оценки показателей этого проекта (включая риски). Логично, что стоимость получения информации не должна превышать стоимость самой информации.

Наиболее простыми и широко применяемыми универсальными инструментами количественной оценки являются следующие техники:

• «Деревья решений⁸» - технология графического представления вариантов реализации проекта с учетом его стоимостных (либо временных) характеристик, а также вероятностей событий. Ставит своей целью оценить все прогнозируемые ограничения проекта (стоимость, длительность, объем работ), а также его планируемые результаты с учетом рисков.
• Интервьюирование – очень широко применяемая технология сбора и оценки информации. В реальности представляет собой встречи, опросы экспертов, специалистов в реализации того или иного типа проекта. Ставит перед собой цель получить экспертную информацию касательно возможных количественных показателей проекта.

 

Планирование ответа на риски

И вот когда риски определены и проанализированы, вся эта информация оформляется в виде плана по ответу на риски. Каждый проект уникален и из множества способов ответа на риски (бокс 2) нужно выбрать те, которые максимально соответствуют особенностям данного проекта. План по ответу на риски – это критичная часть общего плана, потому что именно он направлен на то, чтобы окончательно определить:

• все выявленные риски проекта и описать их;
• кто из сотрудников компании несет ответственность за отслеживание возникновения риска, а также за действия по управлению его последствиями;
• что конкретно предполагается делать с конкретным риском;
• что и в каких областях планирования должно быть скорректировано с учетом выявленных факторов;
• какие варианты действий возможны для «демпфирования» рисков, не выявленных на момент планирования.

 

---

Бокс 2. PMI определяет следующие варианты действий по управлению риском:

• «Избегание» - изменение плана проекта (либо его элементов) для предотвращения того или иного риска, например:

а. изменение даты начала работ по проекту;
б. замена одного сотрудника на другого.
• «Уменьшение» - изменение плана проекта (либо его элементов) для снижения вероятности «срабатывания» того или иного риска, например:
а. закладывание дополнительного бюджета (деньги, время) в общий бюджет проекта на случай непредвиденных обстоятельств;
б. планирование возможности выделения дополнительных ресурсов на выполнение наиболее критичных работ.

• «Перекладывание» - изменение плана проекта (либо его элементов) для того, чтобы перенести ответственность за работы, связанные с риском, либо ответственность за него на кого-то, например:

а. аутсорсинг другой компании на выполнения ряда проектных работ;
б. страхование проекта.

• «Принятие»
  

а. активное – определение в Плане проекта действий, направленных на уменьшение последствий известного и неотвратимого риска;
б. пассивное – ничегонеделание.

---

 

Процесс планирования проекта может занимать довольно длительное время, доходя до планирования рисков и снова и снова возвращаясь к пересмотру планов, сделанных на более ранних стадиях планирования. Длительность планирования зависит от того, насколько согласованы интересы участников проекта и ясны его цели, от квалификации команды, планирующей проект (от того, сколько организаций вовлечено в этот процесс), от типа проекта и его сложности, от организационной политики и «культуры управления» компании и, в конце концов, от того, насколько поставлена и работоспособна в компании технология управления программами и проектами⁹.

В английском языке есть понятие «Progressive Elaboration». Оно означает, что в начале проекта неопределенность проекта чрезвычайно высока (т. е. вероятность его успешной реализации довольно низка), а с прохождением каждого цикла перепланирования неопределенность уменьшается (т. е. растет вероятность успешной реализации проекта).

 

Мониторинг и контроль рисков

Однако, на этапе планирования проблемы с рисками и их негативным влиянием на проект, естественно, не заканчиваются, т. к. в процессе реализации проект подвержен влиянию трех дестабилизирующих его условий:

• появлению рисков проекта, не выявленных на этапе планирования (хотя к этому стоит стремиться, но на этапе планирования невозможно предусмотреть все);
• «срабатыванию» выявленных на этапе планирования рисков;
• появлению «вторичных» рисков, т. е. тех, которые являются следствием предпринятых действий как реакции на выявленные риски.

Для того, чтобы контролировать дестабилизирующие факторы, риски, необходимо проводить мониторинг до того момента, когда проект формально завершен. Виток за витком следует: 1) выявлять новые риски и их последствия, 2) вносить корректировки в план проекта на основании периодической отчетности о состоянии работ, 3) определять пути минимизации последствий «срабатывания» рисков и искать варианты решений проблем.

Процессы управления рисками, применяемые в них механизмы, а также действия, предпринимаемые на основании анализа состояния проекта, не гарантируют 100% вероятности того, что проект достигнет поставленных перед ним целей в определенных для него рамках (длительность, объем работ, стоимость). Однако, пренебрежение технологиями управления рисками практически на 100% гарантирует, что проект НЕ достигнет поставленных перед ним целей.
Учитывая то, что в современном мире именно проекты являются инструментом достижения целей, задача менеджмента – «поставить» процесс качественного управления этими проектами, не пренебрегая методиками работы с рисками.

Его Величество Риск ценит внимание к своей особе и позволяет приручить себя, чтобы вы все-таки могли достичь поставленной цели. Сколько циклов перепланирования необходимо пройти для приближения к заветной цифре в 100% успеха проекта, а, также, как часто и тщательно необходимо проводить мониторинг проектных рисков, зависит от того, насколько хочется пить шампанское!

---

¹ «Правила Мерфи»

² «В будущем будет только два вида компаний – быстрые и мертвые», Влад Березин – «Горизонты», 2005, №2, стр. 29-43.

³ PMI – Project Management Institute. Крупнейшая в мире некоммерческая организация, устанавливающая стандарты управления проектами.

⁴ PMBOK Guide– Project Management Body Of Knowledge – стандарты управления проектами PMI.

⁵ SWOT – Strengths Weaknesses Opportunities Treats (cильные, слабые стороны, возможности, угрозы).

⁶ Триггер – эффект, событие, информация, результат, показывающие, что какой-либо риск «сыграл».

⁷ На данном этапе проект находится в конце этапа планирования и основные работы по нему еще не начаты.

⁸ «Внедрение ERP системы. Рискнем?», Александр Малица – «Горизонты», 2006, №3. Статья демонстрирует типовые наборы рисков ERP проектов, способы работы с ними, включая «деревья решений», разработанные для компании при выборе коммерчески выгодного решения ERP системы.

⁹ «В будущем будет только два вида компаний – быстрые и мертвые», Влад Березин – «Горизонты», 2005, №2, стр. 29-43.