Закон больших чисел

Влад Березин, РМР

Существует значительная разница между практикой реализации крупных и мелких проектов. Зная о природе этих различий, можно заранее подготовиться к решению проблем, которые неизбежно возникнут на БОЛЬШОМ проекте.

Не секрет, что не все проекты являются успешными, т.е. достигают поставленных целей, укладываются в отведенные им стоимостные и временные рамки. Причем доля неуспешных БОЛЬШИХ проектов значительно превышает долю неуспешных небольших. Можно ли провести знак равенства между величиной проекта и его сложностью? На что необходимо в первую очередь обращать внимание при планировании и реализации крупного проекта? Какие же факторы оказывают влияние на крупный проект, что предопределяет большую вероятность его неудачи? 

БОЛЬШОЕ и небольшой проект

Разница между двумя этим сущностями, как правило, достаточно условна. Каждое предприятие само определяет какой проект является крупным, а какой нет. Однако вне зависимости от размеров самого предприятия, где реализуется проект, количества сотрудников в нем работающих, его оборота и области деятельности, существуют признаки, определяющие величину и сложность реализуемого проекта :

1. Объем работ в рамках проекта – набор задач, которые должны быть выполнены в рамках проекта
2. Количество и состав «участников» (steakholders) проекта – количество и состав людей, интересы которых в той или иной степени затрагивает реализуемый проект
3. Риски проекта:

• Технологические
• Организационные
• Риски управления проектом
• Внешние

Именно эти составляющие и определяют, в конце концов, разницу в стоимости и длительности проектов между собой. А также разницу в вероятности успешного завершения проектов. Для понимания того, какие проблемы характерны для проектов БОЛЬШИХ проектов, необходимо рассмотреть каждый признак отдельно.
 

Объем работ

Набор работ, которые должны быть выполнены для получения продукта проекта, является основным показателем, на основании которого формируется план проекта. Очевидно, что чем больше работ в плане, тем более крупным является проект. При этом не существует прямой связи между размером предприятия и количеством проектных задач, которые необходимо выполнить. Объем проекта зависит от типа проекта и характеристик того продукта, для достижения которого проект и выполняется. Очевидно, что разные типы проектов (строительство, бизнес проект, внедрение ERP системы, проект слияния и поглощения и т.д.) имеют разную специфику и, соответственно, разный набор проектных работ. Таким образом, факторы «что» необходимо выполнить и «в каком объеме» для того, чтобы достичь цели проекта, является одним из определяющих «как долго» будет длиться проект, «сколько» он будет стоить и какова вероятность его успешной реализации.
При этом нередко в практике встречаются ситуации, когда проект одного и того же типа в небольшом по размерам торговом предприятии, оказывается существенно сложнее, дороже и дольше, чем проект на крупном заводе. Все это говорит о том, что на практике один лишь фактор «объем работ» недостаточен для оценки сложности проекта внедрения. Однако объем работ является одним из тех ключевых факторов, которые, в конечном счете, определяют успешность или провал проекта. Поэтому качественное определение объема работ, связанности этих работ между собой, уровня детализации задач способно предопределить само по себе судьбу любого проекта.
 

Количество и состав «участников» проекта

Участниками проекта (в методологии PMI – steakholders) – люди, тем или иным образом, зависящие от выполняемого проекта. Условно можно разделить участников проекта на следующие группы:

1. Инициаторы проекта – группа людей, по чьей инициативе проект выполняется
2. Проектная группа – люди (сотрудники компании, в которой выполняется проект, либо внешние по отношению к компании ресурсы), непосредственно выполняющие работы, назначенные на них проектным планом
3. Пользователи – группа людей, которые будут пользоваться продуктом проекта
4. Группа управления проектом – сотрудники компании или внешние по отношению к компании ресурсы, выполняющие управление проектом (спонсоры, руководители проекта, сотрудники проектного офиса)

Управление участниками проекта является одной из самых важных и сложных задач, решаемых в рамках проекта. Эта задача начинается в период постановки и согласования цели проекта, его продукта, приоритетности и нужности проекта для организации, и завершается оценкой качества и самого факта достижения проектной цели. Очевидно, что сложность данной задачи зависит от количества людей, в той или иной степени, вовлеченных в проект, от их отношения к проекту и, в конечном счете, от их квалификации.
Недооценка проблемы согласования ожиданий инициаторов проекта, как и других его участников, а также их заинтересованности в реализации конкретного проекта и его «вписанности» в общую стратегию развтия организации, является вторым фактором, определяющим вероятность успеха проекта. По опыту работы можно сказать, что не менее 50% проектов, потерпевших фиаско, обязаны своей участью несогласованностью участников проекта при выполнении следующих задач:

1) Инициация проекта (отбор «правильного» проекта, приоретизация этого проекта в среде рутинных операционных задач и в сравнении с другими проектами)
2) Корректное планирование проекта (от детализации работ до учета рисков). Ключевой проблемой на этом этапе является прогнозирование выделения квалифицированных ресурсов на проект в то время, как это требуется
3) Реализация проекта (выполнение задач вовремя и теми и только теми людьми, которые реально могут их выполнить)
4) Контроль результатов проекта (а также контроль проекта в процессе его выполнения)
5) Закрытие проекта (согласованное принятие продукта проекта всеми его участниками)

Основной целью в процессе управления ожиданиями должна стать разработка системы формальной оценки всех вышеописанных аспектов проекта. Однако даже в случае полностью проработанной системы управления участниками проекта гарантии успешного его выполнения быть не может, т.к. есть еще и третий ключевой элемент, влияющий на проект глобально...

Риски проекта или правила Мэрфи в действии

Любой проект имеет свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед началом проекта вероятность его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что и предопределяет послепроектную статистику неудач.
Согласно стандартам управления проектами, риски любого проекта, делятся на следующие группы:

1) Технологические – факторы, связанные с технологией работы программного обеспечения, сетей передач данных (связи), аппаратного обеспечения, а также любых технологий, применяемых при реализации проекта или тех, которые несет в себе использование продукта проекта.

При реализации любого проекта в современных условиях используются те или иные технологии. При планировании проектных работ, а также контроле их выполнения следует учитывать возможные риски, связанные с использованием оборудования, ПО, различных строительных технологий и т.д.

2) Организационные – риски, связанные с организацией бизнеса компании, организационной структурой, персоналом.

Набор организационных рисков, характерный для конкретного типа реализуемого проекта в конкретном предприятия в наших условиях является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим на длительность, стоимость проекта, а также на его успех или неудачу. Этот набор включает в себя, как правило, следующие элементы:

• Доступность персонала для проектных работ. Этот вопрос всегда является серьезной проблемой и связан с тем, что, как правило, текущим операционным проблемам и задачам на «обычном» предприятии уделяется приоритетное внимание. В результате проект отстает от графика, снижается качество работ. Чем больше количество вовлеченных в проект специалистов, тем серьезнее проблема.

• Квалификация персонала. Одна из самых сложных, болезненных и трудно решаемых проблем, связанная с текущей ситуацией на рынке труда. Как правило, на предприятии всегда не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла выполнять проектные работы в срок и с установленным уровнем качества. Эта проблема характерна для любой организации и ситуация с доступностью квалифицированного персонала постоянно ухудшается. 

• Организационная структура предприятия. Подавляющее большинство отечественных организаций имеют строгую функциональную структуру, т.е. линейные подразделения. Реализация любого проекта в такой структуре чрезвычайно затруднена, т.к. такого типа структура предназначена для решения повседневных задач и не приспособлена для реализации проектов (в отличие от «проектной» структуры и проектно-ориентированных компаний). Поэтому для нужд проекта приходится временно изменять структуру предприятия (в части подчиненности персонала, принятия решений, организации проектных групп) на матричную (смешанную проектно-функциональную). Сам процесс такой реорганизации может вызывать проблемы и функционировать новая структура начинает с опозданием по отношению к реальному началу проекта. Учитывая то, что количество персонала, вовлеченного в крупный проект, велико, этот риск имеет большой вес. 

Современный бизнес подход предполагает, что в любой организации проекты выполняются и для их успешной реализации необходима функционирование подразделения, специально ответственного за организацию проектной деятельности. Такое подразделение называют Проектным офисом и его задачи могут варьироваться от компании к компании. Тем не менее, наличие такого подразделения существенно снижает риски проекта

• Сопротивление персонала проекту. Об этой проблеме говорилось уже не раз. Тем не менее на 99% проектов сталкиваются с этой проблемой. Этот риск, напрямую связан управлением участниками проекта (см. выше)

3) Риски управления проектом

Знания о таких рисках не очень распространены в отечественной бизнес среде. Связано это с общим уровнем развития практики управления проектами и программами в стране. Тем не менее, эти риски, даже без всех остальных, способны привести к краху и мелкий проект, что уж говорить о крупном?... К рискам управления проектами можно отнести следующие:

• методика реализации проекта. Каждый тип проекта имеет свою методологию, т.е. фазы проекта, процедуры его реализации, документацию, способы принятия решений и управления изменениями. В случае, если предприятие уже имеет опыт реализации такого типа проектов, то риск минимален. Если же компания впервые реализует такой проект – ознакомление с методологией, процедурами и документами, характерными для реализуемого проекта, является первоочередной задачей. 

• процедуры проектного управления. Знание процедур управления проектом (стандартов) является составной частью профессии Руководителя проектов. Проблемой здесь является тот факт, что количество квалифицированных (в действительности) Руководителей проектов в стране чрезвычайно ограничено. На практике фактор квалификации Руководителя проектов не всегда принимается во внимание при выборе проекта и его инициации а риск, связанный с недостаточностью квалификации Руководителя проекта (либо собственного, либо внешнего) не учитывается.

• организация проектной группы. В отличие от небольших проектов, крупные проекты требуют организацию многоуровневой иерархической структуры проектной группы и связанной с этой организацией процедуры управления и обмена информацией. Данный факт обусловлен как раз размером компании и объемом работ, выполняемых на крупном проекте. Очевидно, что чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность сбоев в ее работе.

• связь выполняемого проекта с сопутствующими проектами предприятия. При планировании проекта необходимо учитывать влияние на него параллельно выполняемых проектов. Также, очевидно, что при выполнении программы, т.е. набора взаимосвязанных проектов, планирование необходимо осуществлять с учетом всех работ программы. При реализации проекта (в программе или одиночного) необходимо отслеживать риски, связанные с взаимным влиянием проектов друг на друга.

Отдельно хотелось бы остановиться на среде управления проектами, т.е. том окружении, в котором реализуются проекты организации. Эта среда является системой, состоящей из элементов, необходимых для успешной реализации проектов, и является одним из «краеугольных камней» современного управления бизнесом. Система управления проектами состоит из следующих элементов:

• Организационная структура, обеспечивающая реализацию проектов
• Персонал, имеющийся в необходимом количестве и обладающий соответствующей квалификацией для реализации проектных задач
• Персонал, имеющийся внутри организации (или вне ее), обладающий квалификацией для качественного управления проектами и программами
• Соответствующая потребностям IT инфраструктура, позволяющая выполнять качественный отбор проектов, планирование работ и контроль их выполнения, включающая в себя специализированное ПО, сети передачи данных и оборудование, необходимое для коллективной работы
• Разработанные финансовые модели учета проектных затрат (доходов), включая модели прогнозирования финансовых показателей предприятия, а также модели оценки и выбора проектов (ROI, NPV, BCR и т.д.)
• Работающая финансовая система учета (ERP), желательно, интегрированная с ПО управления проектами, позволяющая прогнозировать и контролировать затраты (доходы) по проектам
•  Методология реализации проектов, соответствующая тем типам проектов, которые реализует предприятие
• Процедуры функционирования проектных групп и их связь с общими процедурами организации

Наличие комплексной системы управления проектами и ее «включенность» в единую систему управления организацией в настоящее время является не только очевидным конкурентным преимуществом, поскольку позволяет быстро и качественно реализовывать внутренние и внешние (если они есть) проекты, т.е. двигаться, но и, зачастую, определяет выживание компании в современной бизнес среде.

Специфика реализации крупных (с точки зрения выполняющей проект компании) требует, прежде всего, знания того, какие факторы оказывают влияние на такой проект. Объем работ требует четкого определения и детализации, цели проекта и его конечные результаты – согласования между всеми участниками проекта, риски проекта – разработки планов по ответу на них. Организация такого сложного проекта связана с большим объемом подготовительных действий и подготовки к его реализации, включая «домашнюю работу», а также тщательный выбор партнеров. Знание того, на что обращать внимание в первую очередь, позволяет проделать эту работу быстрее и не совершать тех ошибок, которые уже сделали другие. Среди тех, кто уже совершил такую работу и кто делает ее сейчас, не так уж и мало победителей...