Размер имеет значение

Влад Березин, РМР


Существует значительная разница между комплексными проектами внедрения ERP систем на небольших и крупных производственных предприятиях. Зная о природе этих различий, можно заранее подготовиться к решению проблем, которые неизбежно возникнут на БОЛЬШОМ проекте

Размер имеет значение

Не секрет, что не все проекты внедрения ERP систем являются успешными, т.е. достигают поставленных целей, укладываются в отведенные им стоимостные и временные рамки. Причем доля неуспешных БОЛЬШИХ проектов значительно превышает долю неуспешных небольших. Какие же факторы оказывают влияние на крупный проект, что предопределяет большую вероятность его неудачи? 
 

Комплексная ERP система для производственного предприятия

Когда речь идет о комплексном ERP проекте на производстве, то под этим понимается, что, как минимум, система будет покрывать следующие функциональные области:

• Управление финансами

o Бухгалтерия
o Финансовый учет

• Управление продажами
• Управление запасами
• Управление закупками
• Управление производством

o Планирование
o Управление цеховым производством
o Техническая подготовка производства

Очевидно, что все эти функциональные области находятся в теснейшем переплетении друг с другом. Более мелкие составляющие этих областей являются набором бизнес процессов, «автоматизация» которых в рамках ERP системы и составляет объем работ, который должен быть выполнен при внедрении.
 

БОЛЬШОЕ и небольшое производственное предприятие

Какое предприятие для целей внедрения ERP системы считать крупным, а какое небольшим? Ответ на этот вопрос лежит в следующих областях:

• Объем работ в рамках проекта

o Набор бизнес процессов, в том числе производственных
o Набор типов производства

• Риски проекта

o Технологические
o Организационные
o Риски управления проектом

Именно эти составляющие и определяют, в конце концов, разницу в стоимости и длительности проектов между собой. А также разницу в вероятности успешного завершения проектов. Для понимания того, какие проблемы характерны для проектов внедрения на БОЛЬШИХ предприятиях, необходимо рассмотреть каждую область отдельно.

Объем работ

Набор бизнес процессов, которые должны быть реализованы во внедряемой ERP системе, является основным показателем, на основании которого формируется план внедрения. Очевидно, что чем больше процессов необходимо «автоматизировать», тем более крупным является проект. При этом не существует прямой связи между размером предприятия и количеством бизнес процессов, применяемых на нем. Наборы процессов продаж (или финансов) мелкого, среднего, крупного предприятий могут и не отличаться друг от друга. Отличие состоит в количестве именно производственных процессов. Как правило, на крупном производственном предприятии, количество производственных процессов (основных, вспомогательных) выше, что, в первую очередь, предопределяет больший объем работ и большие сложности во внедрении.

Вторым существенным фактором, определяющим размер проекта (зависит от объема проекта), является количество и состав способов производства, применяющихся при производстве готовой продукции и полуфабрикатов. С точки зрения сложности реализации в ERP системе способы производства можно расположить так (от самого простого к самому сложному): производство на склад → производство на заказ → непрерывное производство → конструирование и производство под заказ. Помимо того факта, что все ERP системы работают с «производством на склад», некоторые – с «производством на заказа» и очень немногие – с «непрерывным производством», реализация более сложного варианта (непрерывное производство) требует существенно больших трудозатрат, чем реализация самого простого варианта (производство на склад). В случае же с «конструированием и производством под заказ» ни одна из существующих ERP систем не поддерживает все производственные бизнес процессы, т.е. необходима интеграция ERP продукта со специализированными конструкторскими CAD/CAM системами. При этом встречаются предприятия, где существуют все эти типы производства! Для такой компании гарантирован сложный, дорогостоящий и длительный проект…

Нередко в практике встречаются ситуации, когда проект в небольшом по размерам предприятии, работающим по непрерывному типу производства, оказывается существенно сложнее, дороже и дольше, чем проект на крупном заводе, работающем «на склад». Все это говорит о том, что на практике один лишь фактор «объем работ» недостаточен для оценки сложности проекта внедрения.

Риски проекта

Любой проект имеет свой «именной» набор рисков. Именно этот набор определяет, что перед началом проекта вероятность его успеха никогда не равняется 100%. При этом на практике риски крупного и мелкого проектов разные, что и предопределяет послепроектную статистику неудач. 

Согласно стандартам управления проектами, риски, в том числе и крупного проекта, можно разделить на следующие группы:

1) Технологические – факторы, связанные с технологией работы программного обеспечения, сетей передач данных (связи), аппаратного обеспечения. Применительно к ERP проектам – это технологические ограничения, всегда присутствующие в функционировании ERP продукта, вспомогательного программного и аппаратного обеспечения.

Набор технологических рисков, непосредственно связанный с размером производственного предприятия, включает в себя, как правило, следующие составляющие:

А) количество сотрудников предприятия:
- количество пользователей системы. Чем оно больше, тем, очевидно, большая нагрузка будет ложиться на систему, и тем медленнее она будет работать

Б) количество документов, которые системой будут обрабатываться. Чем оно больше, тем, очевидно, большая нагрузка будет ложиться на систему, и тем медленнее она будет работать

В) занимаемая предприятием площадь. В случае, если производственные или административные подразделения разнесены друг от друга на значительные расстояния, это оказывает существенное влияние на организацию и технологию передачи данных, которые обрабатываются системой

Г) технология производства. Существуют факторы производства (например, электромагнитные излучения, запыленность и т.д.), которые влияют на выбор и состав применяемого оборудования для организации работы системы

2) Организационные – факторы, связанные с организацией бизнеса компании, организационной структурой, персоналом.

Набор организационных рисков, характерный для крупного производственного предприятия является КЛЮЧЕВЫМ фактором, влияющим на длительность, стоимость проекта, а также на его успех или неудачу. Этот набор включает в себя, как правило, следующие элементы:

А) доступность персонала для проектных работ. Этот вопрос всегда является серьезной проблемой и связан с тем, что, как правило, текущим операционным проблемам и задачам на «обычном» предприятии уделяется приоритетное внимание. В результате проект отстает от графика, снижается качество работ. Учитывая большое количество вовлеченных в проект специалистов, проблема является хронической и существенно влияет на успех проекта.

Б) квалификация персонала. Одна из самых сложных, болезненных и трудно решаемых проблем для отечественных компаний. Как правило, на предприятии не хватает специалистов такой квалификации, которая бы позволяла внедрять, а потом и квалифицированно использовать современную ERP систему (особенно – западную). При этом проблемы такого рода проявляются практически во всех функциональных подразделениях и, как правило, со следующими факторами:

- общая компьютерная грамотность (особенно – в производственных подразделениях)
- базовая подготовка (финансы, бухгалтерия, логистика)
- понимание связанности процессов отдельного подразделения с процессами других подразделений предприятия (во всех без исключения подразделениях)
- знание общих функций и назначения ERP системы

В) организационная структура предприятия. Все без исключения производственные компании имеют строгую функциональную структуру, т.е. линейные административные и производственные подразделения. Реализация любого проекта в такой структуре чрезвычайно затруднена, т.к. такого типа структура предназначена для решения повседневных задач и не приспособлена для реализации проектов (в отличие от «проектной» структуры и проектно-ориентированных компаний). Поэтому для нужд проекта приходится временно изменять структуру предприятия (в части подчиненности персонала, принятия решений, организации проектных групп) на матричную (смешанную проектно-функциональную). Сам процесс такой реорганизации может вызывать проблемы и функционировать новая структура начинает с опозданием по отношению к реальному началу проекта. Учитывая то, что количество персонала, вовлеченного в проект, на крупном предприятии, велико, этот риск имеет большой вес.

Г) сопротивление персонала проекту. Об этой проблеме говорилось уже не раз. Тем не менее на 99% проектов внедрений ERP систем сталкиваются с этой проблемой. Этот риск, как правило, связан со следующими факторами:

- на предприятии всегда есть люди, которым этот проект не выгоден с экономической точки зрения
- на любом предприятии всегда есть люди, которые не хотят никаких изменений в принципе
- на любом предприятии всегда есть люди, которые боятся внедрения ERP системы (из-за боязни потерять работу, из-за боязни продемонстрировать низкую квалификацию)

Как результат «срабатывания» такого риска – значительное «торможение» проекта, саботирование работ, предоставление неполной или искаженной информации. В результате вероятность успеха проекта падает. И падает тем резче, чем большее количество таких сотрудников вовлечено в проект.

Д) недостаток мотивации персонала. Данный риск связан с фактом недостаточной «продажи» проекта сотрудникам. Чаще всего такой проект воспринимается менеджерами среднего (и ниже) звена, как прихоть собственников или высших руководителей предприятия, который несет одни проблемы для всех остальных. Т.е. отсутствует понимание личной выгоды от проекта.

Е) нечетко определенные и несогласованные между собой цели проекта. Данный фактор не позволяет квалифицированно и качественно поставить техническое задание на настройку системы, а также оценить конечные результаты проекта.

3) Риски управления проектом

Чаще всего о таких рисках люди, не связанные с управлением проектами, даже не догадываются. Тем не менее, эти риски, даже без всех остальных, способны привести к краху и мелкий проект, что уж говорить о крупном?... К рискам управления проектами на крупном предприятии можно отнести следующие:

А) методика реализации проекта. Каждый тип проекта, в том числе ERP проект, имеет свою методологию, т.е. фазы проекта, процедуры его реализации, документацию, способы принятия решений и управления изменениями. В случае, если предприятие уже имеет опыт реализации такого типа проектов, то риск минимален. Если же компания впервые внедряет комплексную ERP систему – ознакомление с методологией, процедурами и документами еще до начала проекта – первоочередная задача. Огромную роль здесь также имеет квалификация компании – внедренца, которая, собственно, и предоставляет методологию и документацию. Методика реализации крупных проектов существенно отличается от организации мелких. Этот фактор не всегда учитывается при выборе партнера при внедрении.

Б) процедуры проектного управления. Знание процедур управления проектом (стандартов) является составной частью профессии Руководителя проектов. Проблемой здесь является тот факт, что количество квалифицированных (в действительности) Руководителей проектов в стране чрезвычайно ограничено. Поэтому, как правило, предприятие вынуждено отдавать управление проектом компании – внедренцу, что серьезно ограничивает собственные возможности и усложняет проектную структуру. На практике фактор квалификации Руководителя проектов не всегда принимается во внимание при выборе компании – внедренца, а риск, связанный с недостаточностью квалификации Руководителя проекта (либо собственного, либо внешнего) не учитывается.

В) организация проектной группы. В отличие от небольших проектов, крупные производственные проекты в области ERP систем требуют организацию многоуровневой иерархической структуры проектной группы и связанной с этой организацией процедуры управления и обмена информацией. При этом в работе проектной группы принимают участие как специалисты компании – внедренца, так и специалисты производственной компании. Данный факт обусловлен как раз размером компании и объемом работ, выполняемых на крупном производственном предприятии. Очевидно, что чем сложнее организационная структура, тем больше вероятность сбоев в ее работе.

Г) связь ERP проекта с сопутствующими проектами предприятия. ERP проект представляет из себя процесс анализа, настройки, тестирования и вводу в эксплуатацию специализированного программного продукта. Однако, на практике, на крупном предприятии такой проект всегда связан с изменениями с следующих областях:

- изменение бизнес процессов
- изменение процедур документооборота
- изменение организационной структуры
- изменение в кадровом составе подразделений
- изменение в отчетах и способах принятия решений

По сути, каждая из приведенных выше областей изменений представляет собой проект, связанный с другими аналогичными проектами из списка, а также, естественно, с ERP проектом. Однако, в реальности, такие изменения не распознаются в компании, как отдельные проекты, не управляются, как отдельные связанные проекты, и делается попытка втиснуть эти задачи в рамки ERP проекта. Однако вышеназванные проекты должны выполняться по своей методологии, по своим процедурам, своими руководителями проектов. Непонимание этого факта приводит к тому, что ERP проект не может выполняться либо он дополняется несвойственными ему задачами, что чаще всего приводит к конфликтам между заказчиком проекта и его исполнителем, а также к невозможности его окончания в принципе.

Д) внесение изменений в процессе реализации проекта. Данный риск присутствует всегда. Как на маленьком, так и на большом проекте в процессе тестирования ERP продукта появляются новые требования, изменяются зафиксированные требования. В этом случае размер проекта может на порядок увеличивать или уменьшать число и сложность внесения этих изменений, что, очевидно, не может не сказаться на длительности и стоимости проекта, а также на его успехе.

Специфика внедрения проекта ERP на крупном производственном предприятии требует, прежде всего, знания того, какие факторы оказывают влияние на такой проект. Объем работ требует четкого согласования (не только бизнес процессов, но и ожиданий от конечного результата), риски проекта – разработки планов по ответу на них. Организация такого комплексного ERP проекта связана с большим объемом подготовительных действий и подготовки к внедрению, включая «домашнюю работу», а также тщательный выбор партнеров. Знание того, на что обращать внимание в первую очередь, позволяет проделать эту работу быстрее и не совершать тех ошибок, которые уже сделали другие. Ведь среди тех, кто уже прошел путь внедрения комплексного ERP проекта на своем промышленном гиганте не так уж и мало победителей…