Андрей Малахов, КПМГ в России и СНГ: "На российских предприятиях в ближайшие 5 лет будут происходить принципиальные изменения в подходе к управлению производством"

Андрей Малахов, старший консультант отдела управленческого консультирования и информационных технологий, КПМГ в России и СНГ, отвечает на вопросы главного редактора портала «Управление производством» Сергея Жишкевича. 

- Что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?

- Производственная система (ПС) - это эффективная и уникальная для данного предприятия совокупность средств и методов управления и организации производства, накопленных и стандартизированных внутри компании или позаимствованных у «лучших» практик в своей области и адаптированных к специфике бизнеса. ПС учитывает бизнес-стратегию компании, потребности рынка и конкуренцию, тип и стратегию производства, специфику производства, используемые технологии.

Термин получил широкое распространение в начале 80-х гг. XX века в связи с деятельностью компании Toyota, которая, применяя набор нетрадиционных методов управления производством, добилась феноменальных результатов при завоевании американского автомобильного рынка, а также стала одной из самых прибыльных компании в мировой автомобильной отрасли. Адаптированные на западе методы ПС Toyota, получили название LEAN (или «бережливые» в общепринятом русском переводе).

Некоторые авторы ограничивают производственную систему предприятия только уровнем цехового производства и взаимодействием между цехами промышленного предприятия, связывают ее только с применением известных LEAN-инструментов, адаптированных к специфике предприятия.

Однако ПС характерна не только для предприятий промышленности, которые выпускают какую-либо продукцию, бытовую технику или товары народного потребления.

В последнее время свои производственные системы стали развивать и компании непроизводственных отраслей, например банковской и телекоммуникационной. Кроме того, ПС не ограничивается только лишь применением LEAN–инструментов.

На наш взгляд, производственная система предприятия включает:

• Информационную систему управления производством/операциями;
• Производственные» процессы, т.е. процессы, непосредственно влияющие на создание основной продукции;
• Взаимодействие производства с функциями конструкторской разработки, закупок и продаж;
• Физическую организацию производства, расстановку оборудования, материальные потоки;
• Управление запасами и складской обработкой материалов;
• Систему мотивации производственного персонала;
• Организационную культуру производственного персонала;
• Систему управления качеством.

По сути, ПС – это основной фактор, определяющий различие в эффективности двух аналогичных по размеру, отрасли и продукции предприятий, обладающих одинаковым технологическим оборудованием и персоналом сходного уровня квалификации.

Таким образом, ПС является основным конкурентным преимуществом компании на рынке с точки зрения качества, прибыльности и уровня клиентского сервиса.

Самые простые для понимания руководства компании показатели эффективности производственной системы:

Выручка в руб. в расчете на одного сотрудника компании;
Выручка в руб. в расчете на одного производственного работника;
Маржинальность в руб. на единицу продукции (Цена единицы продукта – Переменные затраты на производство и сбыт единицы продукта);
Величина общехозяйственных и общепроизводственных накладных расходов в руб. на единицу продукции.

Данные показатели позволяют легко сравнивать по эффективности аналогичные по отрасли, типу и размеру предприятия в России и за рубежом.

- Какой зарубежный опыт уже наработан и как он может быть полезен российским предприятиям?

- Свои производственные системы развивают такие глобальные компании, как автопроизводители (DaimlerChrysler, Ford), производители автокомпонентов (Valeo, Autoliv), предприятия металлургии (Alcoa), химической промышленности (DuPont), авиационной промышленности (Boeing).

На Западе с начала XX века существуют и успешно развиваются 2 области знаний, которые охватывают все основные методы и инструменты, включаемые в производственную систему, это:

• Организация производства (Industrial Engineering);
• Управление производством и запасами (Production and Inventory management).

Организация производства (Industrial engineering) сфокусирована в основном на организации и совершенствовании самих производственных процессов:

• разработка оптимальных планировок и расстановка оборудования;
• совершенствование производственных бизнес процессов и технологии;
• методы измерения работы и нормирование производственных процессов;
• анализ и совершенствование показателей качества, стабильности процессов и т.д.
• управление затратами в производстве;
• управление производственным персоналом и мотивация производственных рабочих;
• развитие «производственной» корпоративной культуры.

Управление производством и запасами (Production and Inventory management) сфокусировано на процессах управления производством и материальными запасами в производстве:

• разработка производственной стратегии;
• формирование прогнозов и планов сбыта;
• формирование календарных планов производства/сборки готовой продукции и закупки сырья, материалов и комплектующих;
• управление исполнением плана производства на цеховом уровне;
• управление производственными мощностями;
• определение частоты и размеров заказов на производство/закупку;
• управление закупками и взаимодействие с поставщиками;
• организация складского хозяйства и складскую обработку в производстве.

Передовыми технологиями в области организации производственных систем, активно продвигаемыми в рамках вышеупомянутых дисциплин и применяемыми на практике, являются:

1. LEAN - инструменты и философия эффективной организации производства.

Основная цель LEAN философии и инструментов – сокращений всех возможных видов производственных потерь (запасов, ожидания, брака, простоев, излишних движений и перемещений, излишней обработки и т.д.), которые приводят к неудовлетворенности потребителя, невозможности удовлетворить спрос на свою продукцию, избыточным затратам и, как следствие, низкой прибыльности.

К LEAN-инструментам относятся:

• Кружки качества, Кайдзен и культура постоянного совершенствования;
• Эффективное использование оборудования (TPM);
• Сокращение времени на переналадки (SMED);
• Создание систем с визуальным и автоматическим контролем, предотвращающих производство и передачу бракованных изделий на следующий передел (андон, покайока);
• Визуальное управление производственными процессами, делающее производственный процесс и его основные показатели легко контролируемыми;
• 5S – система эффективной организации рабочих мест, поддержания порядка инструмента, комплектующих и материалов, продукции;
• Картирование потока создания ценности (VSM) – технология, создания быстрых и эффективных процессов, ориентированных на потребителя и устранение действий не добавляющих ценность;
• Методы создания гибкого и бережливого производственного процесса: «Выравнивание» производственного потока; «Вытягивающее» производство, включая Канбан, Супермаркеты; «Ячеистое» производство.

Большое количество крупных транснациональных компаний строят свои производственные системы в первую очередь именно на базе LEAN-инструментов и идеологии всеобщего устранения потерь или ПС компании Toyota. Именно поэтому зачастую такие компании вводят специальную топ менеджерскую должность Kaidzen директора (Кайдзен – LEAN термин, означающий постоянное совершенствование), который отвечает за совершенствование ПС.

2. Планирование и управление качеством, 6 Сигма и статистический контроль качества.

Данные методы позволяют закладывать параметр качества на самом раннем этапе разработке продукта, проектировать технологические и деловые процессы, обеспечивающие качество, создавать технологические и организационные механизмы по отслеживанию его показателей, раннему выявлению отклонений и их систематическому устранению с целью выпуска бездефектной продукции и, как следствие, обеспечивающие сокращение затрат на качество, например, послепродажное обслуживание и ремонт.

Сертификация в области систем контроля качества позволяет компаниям упростить выбор поставщиков и ликвидировать, где возможно, необходимость двухсторонней проверки качества одних и тех же компонентов и материалов со стороны поставщика и покупателя.

3. Управление производством и запасами на базе информационных систем (ERP, APS,MES).

Данные методы в современном понимании наиболее активно развиваются с 60-70-х гг. XX века в связи с развитием Корпоративных систем управления ресурсами предприятия (ERP) и позволяют повысить эффективность производства за счет синхронизации внешнего спроса и производственных мощностей предприятия, сроков и объемов производства и закупок.

Они позволяют минимизировать уровень запасов, обеспечив, тем не менее, стабильную работу производства с учетом особенностей производственного процесса, колебаний спроса, отклонений в сроках, объемах и качестве поставок. Кроме того, они позволяют организовать эффективное, с производственной и экономической точек зрения, движение запасов внутри предприятия и их учет.

По данным портала leaninfo.ru применение данных инструментов совершенствования ПС позволило российским компаниям на отдельных «производственных» участках:

• Сократить уровень запасов;
• Сократить занимаемые производственные площади (~70%, Иркутский Авиационный Завод);
• Сократить себестоимость продукции (~15%, Иркутский Авиационный Завод);
• Сократить цикл исполнения заказа (в 7 раз, с 30-35 до 7 дней, Микрон, г.Великие Луки);
• Повысить «гибкость» предприятия при реагировании на внешний спрос;
• Повысить качество продукции и удовлетворенность клиентов, сократить брак;
• Постоянно искать и находить резервы повышения эффективности производства (оценочная экономия от внедрения LEAN-инструментов в Сбербанке за год ~ 3 млрд. руб.).

- А что в России? Как вы считаете, много ли предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Много ли компаний сегодня реально работают над повышением эффективности своих производственных систем?

- По мнению экспертов, выработка на одного производственного рабочего на многих российских промышленных предприятиях в 3-8 раз ниже их зарубежных аналогов.

Мы считаем, что данный разрыв связан именно с неэффективностью производственных систем многих российских предприятий в целом.

Чтобы выстроить эффективную производственную систему, недостаточно применить какую-либо управленческую технологию, внедрить информационную систему или создать кружки качества и систему подачи предложений. Необходимо создать культуру постоянного совершенствования производственной системы, ориентированную на бизнес-стратегию компании и систематическое устранение потерь на всех уровнях организации от топ менеджмента до рядового персонала.

На это требуются годы, ведь Toyota внедряет свою производственную систему с 50-х гг. прошлого века, западные компании более 20 лет, а даже самые передовые российские компании работают в данном направлении только последние 5-7 лет.

В советское время производственной эффективности с точки зрения рынка и затрат уделялось крайне мало внимания, т.к. основной акцент делался на выполнении плана производства, зачастую любой ценой, а планы производства продукции верстались на годы вперед. Именно поэтому сформировалось существенное отставание, которое предстоит преодолеть российским предприятиям в ближайшие годы.

Кроме того, в последнее время все большее давление оказывается на топ менеджмент в связи с глобальным финансовым кризисом, конкуренцией со стороны западных поставщиков и желанием советов директоров компаний повышать их прибыльность за счет увеличения операционной эффективности, и в том числе их производственных систем.

Судя по интересу к ежегодно проводимому в России Лин-форуму, где собираются сотни руководителей крупнейших предприятий, а также введение в состав топ менеджмента крупных российских производственных компаний директоров по ПС, интерес к теме совершенствования ПС в России постоянно растет.

Однако по сравнению с деятельностью Ассоциации операционного менеджмента (Association of Operations Management (APICS)) в США, которая объединяет десятки тысяч профессионалов в области управления производством и операциями, масштабы аналогичного движения в России пока существенно скромнее.

Несмотря на большой интерес к LEAN инструментам при развитии ПС, на наш взгляд в РФ крайне мало внимания уделяется интеграции LEAN-инструментов с современными информационными технологиями управления производством, такими как ERP (Система управления ресурсами предприятия), APS (Система синхронного и оптимизационного планирования), MES (Система учета и контроля цехового производства).

Например, построение эффективной системы планирования производства на крупном машиностроительном предприятии, успешное внедрение которой дает принципиальное сокращение запасов и производственных потерь, просто невозможно реализовать только LEAN-инструментами, такими как «канбан», «супермаркет» и т.д.

- Вы могли бы привести примеры? Что они для этого делают?

- Наиболее известными примерами компаний в России, создающих свою производственную систему являются: Группа ГАЗ, Сбербанк, Иркут, Росатом, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ, Северосталь-авто.

Если говорить о производственных предприятиях, то в первую очередь это применение таких инструментов как:

• Организация и стандартизация рабочих мест (5S) – создание стандартных компоновок рабочих мест, организация мест хранения инструмента и оснастки, визуальных подсказок для их правильного размещения, введение стандартных правил и процедур по уборке рабочих мест, упорядочению инструмента и оснастки.
• Сокращение времени переналадок оборудования (SMED) – наиболее эффективно на сложном оборудовании с длительным временем переналадки (например, кузнечно-прессовом), которое является «узким местом» производства, то есть ограничивает производительность предприятия или негативно влияет на его «гибкость», приводя к формированию избыточных запасов.
• Визуальное управление производственными процессами - включает в себя зонирование рабочих мест, мест хранения материалов, комплектующих и готовой продукции, размещения оснастки оборудования, путей движения материальных потоков, разработка и размещение стандартных операционных карт на рабочих местах, использование средств наглядного отображения показателей производительности, качества, простоев и т.д.

Интересным представляется опыт Сбербанка, который в рамках развития своей производственной системы предпринял ряд крайне успешных инициатив:

• Сократил время обмена сберкнижки и выдачи банковских карт примерно в 10 раз за счет пересмотра производственного процесса в своих отделениях
• Увеличил пропускную способность отделений и сократил очереди, повысив привлекательность использования аппаратов самообслуживания и сделав все операционные окна банка универсальными.

- Какие наиболее распространенные сложности возникают в процессе внедрения этих изменений, исходя из Вашего опыта, и как они решаются?

- Основными проблемами, которые возникают при внедрении изменений в производственной системе, являются:

Вовлеченность руководства.

• Недостаточная и непостоянная вовлеченность высшего руководства в преобразования, отсутствие регулярного живого интереса к внедренным изменениям и показателям ПС, успехам в реализации изменений рабочих групп на уровне цеха, участка.
• Слабая организационная и финансовая поддержка инициатив по совершенствованию ПС, длительный и неэффективный процесс принятия решений.
• Ожидание слишком быстрых результатов без серьезных усилий, заканчивающиеся наведением показного внешнего порядка или перекраской оборудования. Желание получить результат, по сути ничего не меняя.

Знания, навыки, опыт персонала.

• Отсутствие целостной картины и видения необходимых изменений производственной системы у руководства, понимания выгод от их внедрения, требуемых ресурсов и рисков.
• Недостаточный уровень квалификации персонала на всех уровнях организации от топ менеджмента до рядового персонала в области современных методов организации производства.
• Зачастую низкий уровень образования и квалификации инженерно-технических кадров, недостаточное знание производства, слабое знание технологии.

Мотивация персонала.

• Историческое наследие из неэффективных систем мотивации в виде сдельной системы оплаты труда, мотивации руководителей производства на выполнение плана в нормо-часах или по объему продукции в руб. сданной на склад.
• Наказание рядового персонала за проявление инициативы и «выявление» реальной ситуации и скрытых резервов предприятия.

Для решения данных проблем, исходя из нашего опыта, требуется:

• вовлечение топ-менеджмента в постоянную, видимую для персонала, работу над совершенствованием производственных процессов компании;
• постоянное интенсивное обучение персонала современным методам управления производством и операциями;
• предварительная оценка ожидаемых инициатив от внедрения отдельных инструментов совершенствования ПС, их взаимного влияния друг на друга, определение критериев эффективности внедрения, постоянный анализ эффекта, получаемого в процессе внедрения;
• создание благоприятных условий для эффективного проведения изменений ПС:

• совершенствование системы мотивации производственного персонала;
• минимальная бюрократия при рассмотрении и внедрении инициатив;
• организационная и финансовая поддержка утвержденных мероприятий;
• поощрение инициативы и вознаграждение персонала, ориентированного на поиск, выявление и устранение потерь.

- Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий? А зарубежных?

- На наш взгляд, ключевыми направлениям развития ПС зарубежных предприятий будет идти по следующим направлениям:

• Внедрение систем синхронного и оптимизационного планирования производства, совмещенного с «вытягивающими» производственными LEAN-методами, обеспечивающее оптимальную загрузку оборудования, учет производственных ограничений и минимизирующее избыточный объем производственного учета.
• Внедрение MES систем и систем штрих-кодирования, интегрированных с APS и ERP системами, позволяющее в режиме реального времени учитывать состояние производственного процесса (выпуск, брак, время простоев и т.д.) и учитывать полученные данные при расчете производственных планов и анализе отклонений в производственных процессах.
• Информационная и процессная интеграция с поставщиками и клиентами на уровне систем управления качеством, распространение «лучших практик» и использование объединенных корпоративных информационных систем планирования и мониторинга по всей цепочке поставки.
• Согласованное совершенствование производственных процессов на протяжении всего жизненного цикла продукта или услуги, включая разработку, производство, закупки, послепродажное обслуживание и утилизацию.

Мы ожидаем, что на российских предприятиях в ближайшие 5 лет также будут происходить принципиальные изменения в подходе к управлению производством и операциями, подготовке персонала и совершенствовании ПС:

• Руководство предприятий будет больше внимание уделять повышению квалификации и развитию производственного персонала среднего звена и инженерно-технических работников в части обучения основам управления производством, методам совершенствования производственных систем и процессов, обмену передовым опытом между предприятиями и сравнению показателей своих предприятий с зарубежными аналогами.
• На многих предприятиях будут созданы целостные, сквозные системы производственного учета, который зачастую по-прежнему ведется «котловым» методом и не дает возможности системно искать и выявлять резервы сокращения затрат и причины отклонений от нормативных показателей, отслеживать динамику повышения эффективности производственной системы. Для этого может потребоваться внедрение или доработка корпоративной информационной системы предприятия.
• Разработка и внедрение систем управленческой отчетности по производственным показателям в т.ч. в денежном выражении, таких как простои, брак, переналадки, запасы и прочие потери станут более распространенными и востребованными высшим руководством компаний. Данные показатели станут основой для оценки деятельности производственных менеджеров.
• Большее распространение получат системы производственного планирования MRP II, а также системы синхронного и оптимизационного планирования APS, позволяющие использовать мощности производства с учетом внешнего спроса с минимальными запасами и сокращенными сроками выполнения заказов.
• Некоторые предприятия решатся на полный или частичный отказ от сдельной оплаты труда, зачастую препятствующей производству нужного, сокращению потерь, качеству и постоянному совершенствованию в пользу повременно-премиальной или других прогрессивных систем оплаты труда, ориентированных на операционную эффективность, качество, удовлетворение спроса клиентов.
• При внедрении LEAN – инструментов акцент сместится с более простых и наглядных «5S» и «визуального управления» на «человеческий фактор»: формирование в организации культуры постоянного совершенствования, поиска и выявления потерь; создание Кайдзен-команд; внедрение и повышению эффективности систем подачи и внедрения предложений.

Многие российские предприятия в настоящий момент находятся только в самом начале долгого пути совершенствования организации и управления производством, однако растущее понимание огромных резервов повышения операционной эффективности и уровня удовлетворенности клиентов у топ менеджеров и собственников, безусловно, будет способствовать все большему вниманию к созданию предприятиями своей уникальной производственной системы, способной обеспечить конкурентное преимущество российской продукции на глобальном рынке и высокие экономические показатели компании.

Кратко о КПМГ в России и СНГ

КПМГ работает в России c 1990 года, и все это время основой деятельности КПМГ было использование мирового интеллектуального потенциала компании в сочетании с практическим опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих перед ними задач.

Компания предоставляет аудиторские и консультационные услуги по налоговым и финансовым вопросам клиентам, среди которых большинство крупнейших российских и международных компаний, а также целый ряд неправительственных организаций и финансовых институтов.

Деловая репутация КПМГ основывается на принципах ведения бизнеса, системе ценностей и кодексе поведения, совершенствовавшихся на протяжении более 150 лет, в течение которых КПМГ превратилась в крупнейшую международную компанию.

КПМГ сегодня - это международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В офисах КПМГ в 146 странах мира работают более 140 000 сотрудников.

КПМГ придерживается трех основополагающих принципов: высокое качество предоставляемых услуг, глубокое понимание проблем клиентов и приверженность высоким этическим стандартам. Именно эти принципы, которыми руководствуются специалисты компании во всем мире, являются ключевыми при оказании услуг. Подобное стремление к совершенству позволяет компании служить примером, проявляя инициативу в понимании основных задач и потребностей своих клиентов и превращая знания в реальную экономическую выгоду.

В течение последних четырех лет КПМГ в России и СНГ является самым быстро растущим подразделением компании в мире. В настоящее время в странах СНГ офисы КПМГ открыты в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Алма-Ате, Астане, Атырау, Бишкеке, Киеве, Донецке, Львове, Тбилиси и Ереване. Общая численность сотрудников КПМГ в России и СНГ составляет около 3 000 человек.

---

Источник