Производственная система Ростсельмаш: третий этап развития и ближайшие перспективы

Заместитель директора по производству компании Ростсельмаш Александр Мельков – о третьем этапе развития Производственной системы Ростсельмаш.

Автор: заместитель директора по производству компании Ростсельмаш Александр Мельков 

На фото: Главный конвейер

Создание собственной производственной системы РОСТСЕЛЬМАШ (ПСР) фактически началось в 2004 году и предполагало 3 основных этапа развития. Первые два, направленные на модернизацию существовавшей ранее системы и внедрение инструментов бережливого производства, были успешно завершены компанией к 2014 году. Какие задачи решаются на третьем этапе?

Успешность развития производственной системы РОСТСЕЛЬМАШ показательно иллюстрирует тот факт, что по результатам первой Всероссийской премии «Производительность труда: лидеры промышленности России – 2015», проведенной Деловым порталом «Управление производством», комбайновый завод «РОСТСЕЛЬМАШ» вошел в топ-25 лучших машиностроительных компаний России. Всего организаторы оценили 2130 компаний.

Физическая и моральная модернизация и внедрение инструментов бережливого производства проводились на предыдущих этапах дискретно, пошагово. Это дало нам возможность выявить большую часть объективных и субъективных факторов, препятствующих повышению эффективности предприятия.

Основываясь на собственном опыте и анализе деятельности отечественных и иностранных компаний, к началу развертывания третьего этапа ПСР мы получили достаточно четкую картину, которая позволила нам сформулировать миссию и ценности, цели и задачи компании, концепцию производственной системы, а также дала возможность подобрать инструменты для дальнейшего совершенствования ПСР.
Сейчас становление ПСР находится на третьем, завершающем, этапе. Его основная цель – увязать в единое целое абсолютно всех участников бизнес-процесса, т. е. в соответствии с принципом комплексного развития задействовать в этом и привлекаемых партнеров. Уже разработаны и тестируются связи производственного ядра с непроизводственными подразделениями и партнерами: экономическим блоком, коммерческой службой, блоком информационных технологий, партнерами компании, техническим центром, дочерними обществами.

А теперь более подробно.

Задачи третьего этапа развития ПСР

Главная задача этапа состоит в том, чтобы отладить ПСР таким образом, чтобы она целиком и полностью отвечала своему назначению – созданию гибкого производства, которое позволяет получить ожидаемый положительный результат всем заинтересованным сторонам:

• конечным потребителям – высокопроизводительную технику с оптимальным сочетанием цены и качества и высоким уровнем сервисного обслуживания;
• партнерам-поставщикам – стабильные заказы, устойчивый рост спроса на продукцию;
• сотрудникам РСМ – достойные условия труда и его оплату;
• компании – увеличение прибыли за счет расширения географии присутствия, роста спроса на продукцию.

Для достижения этих результатов производственная система должна выполнять множество функций, среди которых стоит отметить важнейшие:

• исключение потерь на каждом рабочем и офисном месте,
• снижение РРМ,
• стандартизация процессов,
• постоянные улучшения (кайдзен-деятельность),
• концентрация усилий подразделений предприятия в едином направлении.

Одним из мощнейших инструментов ПСР мы видим неукоснительное следование принципам, которые были сформулированы с учетом опыта РОСТСЕЛЬМАШ и ведущих мировых компаний и отработаны в ходе предыдущих этапов становления производственной системы:

• клиентоориентированность,
• качество,
• устранение потерь,
• синхронизация производственных потоков,
• командная работа,
• постоянное развитие и мотивация каждого сотрудника,
• поддержание порядка на рабочих местах,
• работа с партнерами на условиях равноправия и взаимной выгоды,
• единство подходов и вовлечение в решение проблемы всех сотрудников,
• лидерство и личная ответственность руководителей подразделений,
• безопасность производственных процессов,
• стандартизация.

Все перечисленные принципы известны и являются базой любого эффективного производства, поэтому мы опустили подробное описание их составляющих.

Концепция производственной системы РОСТСЕЛЬМАШ

Полноценная производственная система РОСТСЕЛЬМАШ включает 7 подсистем управления: производством, персоналом в производстве, МТС производства, качеством, ТПП, производственной логистикой, работоспособностью оборудования. Каждая подсистема имеет управляющую и управляемую части, и между всеми ними определены горизонтальные и вертикальные связи.

Управляющая часть содержит принципы и характеристики управления производством, включая правила взаимодействия подсистем между собой. Они универсальны и обязательны для всех элементов структуры предприятия.

Принципы регламентируют права и обязанности должностных лиц подразделений, решение вопросов сотрудниками компании в рамках своей компетенции, порядок реагирования на возникающие между подразделениями проблемы, определяет правила формирования базы знаний (стандартизации), технологии выявления и решения проблем и предупреждения их возникновения.

Четкая регламентация обеспечивает устойчивую работу, предупреждает перекладывание решения вопросов своей компетенции на других участников процесса или откладывание их в долгий ящик. Т. е. реализуется принцип «каждый знает и выполняет свою задачу». При этом специфические для каждой из подсистем характеристики упрощают контроль и управление процессами. 

На фото: Сборка тракторов

Критерии оценки ПСР

Эффективность системы должна быть доказуемой. Поэтому для оценки состояния производства в целом и каждого его элемента в частности необходима единая система показателей, работа над которой все еще продолжается.

Для обеспечения межфункциональных связей организована Экспертная комиссия из числа действующих заместителей директоров по функциям. Члены комиссии разрабатывают и согласовывают параметры оценки результативности деятельности предприятия и их числовые значения на несколько лет вперед с разбивкой на кварталы и месяцы.

Большая часть оценочных критериев на сегодня вынесена в управляемую часть подсистем и предполагает анализ текущего состояния на основе сравнения информации за определенный период. Так, анализируются:

• стабильность (процесса, персонала и т. д., в зависимости от подразделения);
• выполняемость поставленных задач;
• сбалансированность процессов;
• обеспеченность ресурсами;
• культура информирования;
• следование законам деловой этики;
• уровень поддержки инструментов бережливого производства.

Например, в производственном процессе стабильность оценивается по двум критериям – среднему проценту выполнения заданий за месяц и диапазону изменений значений по дням. В зависимости от полученных результатов делается вывод об уровне развития на данный момент. Градация выглядит следующим образом:

• 1-й уровень – 60-69%;
• 2-й уровень – 70-79%;
• 3-й уровень – 80-89%;
• 4-й уровень – ≥90%.

Далее должны быть выявлены причины вариабельности, предложены методы стандартизации процессов с целью их стабилизации, корректировка и уточнение целевых показателей. В дальнейшем обязательно проводится контроль результатов.
Для каждого структурного подразделения, разумеется, выделены специфические параметры. Например, в подсистеме управления персоналом оценивается не только т. н. текучесть кадров, но и гибкость сотрудников (способность выполнять несколько операций), их инициативность, участие в кайдзен-деятельности.

Кайдзен-деятельности компания по-прежнему уделяет огромное внимание. За прошедшие годы мы убедились в высокой эффективности этого инструмента, поэтому нашей целью является максимально полное вовлечение коллектива в развитие предприятия. И для оценки эффективности кайдзен-деятельности поэтапно были введены следующие показатели:

• 2011 г. – Целевой показатель по внедрению предложений.
• 2012 г. – Показатель реализации предложений, а также система премирования – от 3% до 10% от годового экономического эффекта реализованных предложений.
• 2013 г. – Целевой показатель экономического эффекта от реализованных кайдзен-предложений.
• 2015 г. – Показатель вовлеченности сотрудников в кайдзен-деятельность.

Как было упомянуто выше, мы нацелены на вовлечение в повышение эффективности деятельности и наших партнеров. И в связи с этим была разработана и действует единая система оценки и выбора поставщиков, которая позволила сделать результаты сотрудничества более предсказуемыми.

Например, оцениваются стабильность и надежность поставок, ведется учет количества продукции с отклонениями качественных показателей от заявленных и т. п. В сотрудничестве с партнерами разрабатываются и утверждаются целевые показатели, достижение которых планируется в оговоренный период.

Единая система показателей оценки состояния производства позволяет отслеживать реальное положение вещей, опираясь на объективную информацию. Т. е. дает возможность оперативно вносить необходимые корректировки в деятельность предприятия, следовательно, обеспечивает гибкость процессов.

Если говорить коротко, к моменту завершения третьего этапа развития ПСР мы должны получить единую гибкую саморегулируемую систему, работающую на результат – достижение поставленных целей с максимальной эффективностью.

Справка

Компания Ростсельмаш контролирует около 20% мирового рынка сельхозтехники. На производственных площадках в России, Канаде, США и Казахстане выпускается 24 типа сельскохозяйственной техники, более 150 моделей и модификаций. Это зерноуборочные комбайны TORUM, ACROS, VECTOR, кормоуборочные комбайны – в том числе RSM 1401, косилка самоходная, тракторы и опрыскиватели VERSATILE, почвообрабатывающая, кормозаготовительная и другая техника. Продажа сельхозмашин и их сервисное сопровождение осуществляется через разветвленную дилерскую сеть в 26 странах мира.

---

Источник