Управление проектами в мире и Украине. Современные тенденции

Влад Березин, РМР

Факторы окружающего нас мира, среди которых увеличение динамики развития рынка, отсутствие в среднесрочной и долгосрочной перспективе возможностей получения дешевых и доступных кредитных ресурсов, а также в очередной раз проявившаяся неэффективность украинской системы управления – от государства до небольшой фирмы – вынуждает отечественный менеджмент обращать внимание на общемировые практики управления проектами, программами и портфелями.

Рынок, проблемы и возможности

Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе (о долгосрочной пока что говорить не приходится) является максимизация использования имеющихся в распоряжении у предприятия финансовых, производственных и человеческих ресурсов. Она предполагает следующие действия:

• сокращение издержек на операционную и проектную деятельность;
• внедрение систем оценки эффективности деятельности (KPI, в идеале – сбалансированных);
• поиск новых рыночных ниш и возможностей для уравновешивания уровня продаж;
• достижение высокой производительности труда оставшегося после сокращений персонала.

Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование технологий, которые на нем основываются.

Считаю необходимым, не откладывая в долгий ящик, сразу дать определение проекта. Итак, проект – это набор взаимосвязанных работ, выполняемый специально назначенной командой в рамках выделенного бюджета и в установленные сроки для получения уникального результата (создание конкретного продукта или услуги). По сути, проекты – это инструмент достижения целей организации или отдельного человека. Они не появляются из ниоткуда. Основными их источниками в настоящее время принято считать потребности бизнеса, открывшиеся новые возможности, требования законодательных органов, необходимость в достижении каких-либо технологических преимуществ.

По назначению проекты можно разделить на три группы:

• стратегические («рывка») – те, реализация которых вносит в работу организации существенные изменения;
• усовершенствования операционной деятельности, улучшающие свойства составляющих организации;
• поддержания соответствия, направленные на сохранение характеристик элементов организации на требуемом уровне.

Корректное управление проектом заключается в умелом применении опыта, инструментов, знаний и техник, необходимых для достижения поставленных задач. Различают управление проектами, программами и портфелями. Программа представляет собой набор взаимосвязанных проектов и, возможно, рутинных операций, выполняемый для получения определенной выгоды: достижения преимуществ, улучшения характеристик, изменения бизнес-показателей и пр. Портфель же – это комплекс проектов, программ и других видов работ, которые не обязательно взаимосвязаны, но объединяются вместе для повышения эффективности управления, при этом предполагается достижение определенных стратегических целей. Соответственно, управление проектами ориентировано на получение конкретного продукта или услуги (операционный уровень), управление программами направлено на достижение тактических бизнес-преимуществ (тактический уровень), а управление портфелями – стратегических целей организации (стратегический уровень). Таким образом, в зависимости от того, чем производится управление, меняется набор требований к руководителю, а также уровень его полномочий.

Существует несколько методик управления проектами, наиболее известные из них – PMBOK Guide (Project Management Body Оf Knowledge) и PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments). Первая, пожалуй, сейчас является самой распространенной. Некоммерческая организация, которая систематизировала различные знания и техники и оформила их в виде стандартов, называется Институт управления проектами (Project Management Institute) и базируется в США. Она объединяет более 200 тыс. профессионалов в области управления практически из каждой отрасли человеческой деятельности, представляющих 125 стран. В Украине действует отделение данной организации PMI Kiev Chapter.

Стандарт PRINCE2 разработан в Великобритании и используется главным образом в странах Британского Содружества. Откровенно говоря, я не вижу особой разницы в этих двух подходах. В любом случае, обе системы знаний ориентированы на повышение вероятности достижения проектных и программных целей путем формирования и развития методики (проекты, программы, портфели), обучения и сертификации соответствующих специалистов, а также на создание и поддержку баз знаний в различных областях управления.

Исторически сложилось так, что дисциплина проектного менеджмента активно применялась в строительной индустрии. После окончания Второй мировой войны она получила новый импульс, так как появилась острейшая потребность в формализации и систематизации знаний и техник, позволяющих эффективно и в кратчайшие сроки реализовывать оборонные и наступательные программы в области вооружений. В 70-х годах XX столетия та же тенденция проявилась в сфере ИТ (создание сложных аппаратных и программных комплексов, внедрение инфраструктурных проектов, разработка новых технологий и т. д.). Следующий «эпохальный» период развития дисциплины пришелся на 90-е годы, когда она проникла в бизнес и государственные структуры. С этого момента на Западе проектный менеджмент стал неотъемлемой частью системы управления организацией наряду с управлением операциями, производством, человеческими ресурсами, финансами и т. д. В настоящее время подходы, используемые здесь, уже нашли свое место в качестве универсальной системы достижения любых результатов, в том числе в карьерном росте и обучении.

Что же Украина? Можно сказать, что хотя проекты есть в любой организации, большинство отечественных фирм этого не осознают. У нас проектный менеджмент почти на 100% ассоциируется только со строительством и (частично) с практикой внедрения корпоративных информационных систем. Причинами такого положения вещей следует считать «молодость» украинского бизнеса, катастрофическую нехватку квалифицированных кадров на рынке, недостаток образования руководителей, общую неэффективность организационных и управляющих структур предприятий, а также высокую маржинальную прибыль, получаемую компаниями в докризисные годы, что не способствовало необходимости поиска эффективных инструментов управления. Можно сказать, что по степени развитости проектного менеджмента наша страна находится на уровне США начала 1970-х годов. Это, однако, не означает, что проекты у нас вообще не реализуются. Они есть, но их качество, процент успешности, конечные результаты явно не соответствуют потребностям сегодняшнего дня. И если на уровне операционного управления проектом дела обстоят не совсем плохо, то управление программами и портфелями остается для большинства руководителей «высшим пилотажем».

«Высокие» технологии

В мире широко распространены две технологии, основанные на применении проектного менеджмента: управление по целям (Management By Objectives, MBO) и «Шесть сигма» (Six Sigma). Первая в общем виде представляет собой такую организацию процесса операционной деятельности, которая содержит следующие компоненты:

• измеряемые цели, получаемые в результате операционной деятельности и ставящиеся на короткий период (как правило, не больше трех месяцев);
• систему оценки этих целей (KPI);
• инструменты и техники, а также терминологию, взятые из сферы управления проектами, для планирования трехмесячных операционных работ, управления ими, контроля и закрытия;
• постановку следующих краткосрочных операционных целей и т. д.

По сути, MBO – это довольно успешная попытка совмещения реализации операционных (функциональных) задач с чрезвычайно эффективными инструментами инициации, планирования, контроля и закрытия проектных работ. Также этот метод напрямую связан с управлением человеческими ресурсами. В данной статье я не стану детально описывать подход MBO к управлению организацией, а сфокусируюсь на отношении между ним и проектным менеджментом. Оно, как правило, не упоминается ни в одном отечественном обзоре по применению подхода управления по целям, что существенно снижает уровень его понимания, а также вероятность успешного внедрения (данный процесс сам по себе является непростым проектом).

Очевидно, что для использования проектных инструментов при операционных работах возникает потребность во владении ими, наличии организационной структуры, процедурах и, в конце концов, информационной системе, которая будет поддерживать постоянный и итеративный процесс постановки целей, контроля их достижения и самой процедуры реализации. Учитывая, что эти области знаний и средства также относятся к методике «Шесть сигма», рассмотрим их в ее рамках.

Стратегия управления качеством «Шесть сигма» была разработана компанией Motorola в 1986 г. и нашла широкое применение во многих отраслях экономики. С ее помощью обнаруживаются и устраняются дефекты и несоответствия в бизнес-процессах и на производстве. По сути, это высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов, ориентированная на минимизацию вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Ее название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Плановый показатель качества при использовании этой методики – не более 3,4 дефектных единиц на миллион готовых изделий.

При реализации проектов, направленных на совершенствование существующих бизнес-процессов, используется последовательность этапов DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение ключевых аспектов процесса;
• анализ и определение коренных причин дефектов;
• улучшение процесса (сокращение дефектов);
• контроль дальнейшего протекания процесса.

Есть еще концепция DMADV (Define, Measure, Analyze, Develop, Verify), которая применяется при разработке новых продуктов (услуг). Она предусматривает:

• определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• измерение ключевых аспектов продукта (услуги);
• анализ и определение коренных причин дефектов;
• разработка;
• проверка соответствия разработанных характеристик продукта требуемым.

Суть данной методики сводится к следующему:

1. система качества организации описывается характеристиками (KPI);
2. определяются процессы, создающие эти характеристики;
3. выделяются текущие и планируемые KPI;
4. формируется набор проектов по изменению характеристик, что предполагает модификацию текущих процессов или создание новых, а также разработку продуктов;
5. реализуется набор определенных проектов;
6. проверяется соответствие полученных результатов запланированным;
7. повторяется п. 3, так как результаты проверки могут быть неудовлетворительными, либо появились новые планируемые показатели, либо изменились внешние условия;
8. повторяются п. 4–6.