Формирование плана мероприятий для достижения стратегических целей компании

После составления стратегического плана развития, возникает вопрос о необходимости взаимосвязи краткосрочных целей и сформированными планами стратегического развития. Фактически достижение краткосрочных целей является контрольными пунктами по пути достижения долгосрочных стратегических целей. Соответственно, между этими целями должна быть связь - они должны быть взаимоувязаны между собой. Достижение краткосрочной цели должно приблизить компанию к достижению долгосрочных целей.

Поэтому если стратегическую цель обозначить как конечный пункт назначения при следовании стратегии, то достижение краткосрочных целей будут показывать правильность следования выбранному пути.

Понимание необходимости взаимоувязки долгосрочных и краткосрочных целей можно рассмотреть на следующем примере:

Перед Вами поставлена вашим босом задача приехать из Киева в Москву. Он четко задал параметры этой поездки и обозначил бюджет. Расстояние этой поездки составляет 850 километров, время для совершения поездки 10 часов, скорость движения не более 90 км\ч, бюджет на расходы на топливо составляет 250 грн. Однако он вам не предоставил маршрут движения, а карта дорог отсутствует как и возможность ее приобретения. Абсурдная ситуация?

Однако такая ситуация присутствует в деятельности всех тех предприятий, где есть стратегия развития и набор целей, но не существует расписанного плана действий для достижения поставленных целей. Описаны финансовые цели – доходы, расходы, прибыль, которую планируется получить. Описана потребность в ресурсах для достижения целей, и даже указан показатель отдачи на инвестированный капитал. Нет только одного – у вас нет карты действий (движения) для достижения поставленных целей. Поэтому таких целей не достичь – они оторваны от реальности. Когда нет карты – все остальное теряет всякий смысл. Так как потребность в ресурсах и конечный финансовый результат – это итоговый расчет результата соответствующих действий и задействованного ресурса для их достижения.

В данном случае для достижения целей следует использовать опыт компаний, обладающих культурой результативного управления – где стратегия развития увязана с планом действий и ресурсами предприятия с учетом всех ограничивающих факторов. Бизнес - процесс стратегического планирования призван определить к чему стремиться организация. И как уже отмечалось ранее – хороший план, это прежде всего ответ на вопрос «как».

План развития компании на текущий год включает в себя те программы, которые она должна выполнить в текущем году, чтобы достичь таких показателей как объем продаж, доходы, прибыль. Эти программы соответственно состоят из:

• Плана сбытовых мероприятий
• Плана маркетинговых мероприятий
• Инвестиционного плана в освоение новой продукции
• Плана повышение эффективности труда и бизнес-процессов

Все эти задачи нацелены на повышение эффективности деятельности компании.
План развития компании реализуется через планы и задачи, поставленные перед конкретными людьми в текущем году. Необходимо чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ответственность за реализацию общего плана компании.

К сожалению, во многих компаниях в процессе бюджетного планирования допускается несколько основных ошибок – все строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается программа действий, выполнение которых приведет к достижению запланированного результата. Также планы стратегического развития строятся исходя из заранее составленного бюджета, что является нарушением естественного хода дел:

Бюджет должен стать следствием, финансовым выражением плана развития и составляющих его планов всех подразделений, но не на оборот.

Часто бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, потому что планы на предстоящий бюджетный год являются следствием простого перемножения достигнутого результата за прошлый период на какой-то коэффициент роста. Зачастую данный коэффициент занижается для того, чтобы обезопасить себя, и, соответственно, не отражает реального положения дел. Планы получаются заниженными по сравнению с тем, что может быть реально достигнуто. Но при утверждении топ-менеджмент говорит – это наши цели и планы и вы должны их выполнить. Никто точно не знает, как и почему надо достичь именно этих показателей, но, тем не менее, они становятся руководством к действию на ближайший финансовый год. А сотрудники мотивируются на достижение таких вот «труднодостижимых» показателей.

К сожалению, в большинстве компаний система составления бюджетов осуществляется в финансовой службе. Руководители ставят цели по принципу «пятилетку за три года», или прирост 20 % в год на протяжении пяти лет (всего периода долгосрочного планирования). На вопрос руководителям: - почему 20%, а ни 40% или 10%? – ответ один мы чувствуем этот рынок. Еще более сложный вопрос – как вы этого будете достигать? – не менее четкий ответ: - «Мы работаем над этим». Каждое подразделение в своих планах отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей без всякой привязки к целям и деятельности всей организации.

Сам финансовый расчет долгосрочных бюджетов компании, составленных в результате расчетов долгосрочных планов развития, трудно будет рассчитать, не имея описания финансовой модели деятельности предприятия. Одной из важных составляющих формирования стратегии компании является описание финансовой модели деятельности компании. Задачей формирования финансовой модели деятельности компании является оценка реализуемости стратегии компании с точки зрения финансовых возможностей компании. Также финансовая модель деятельности компании позволит не только оценить реализуемость стратегической цели с точки зрения финансовых возможностей, но и опишет результат ее воплощения с помощью прогнозирования финансовых показателей компании - баланса, отчета о финансовых результатах и отчета о движении денежных средств.

Расчеты результатов воплощения стратегии можно произвести даже на базе упрощенной финансовой модели деятельности предприятия. Прогнозная финансовая модель в обобщенном виде должна показать финансовые результаты деятельности в средне или долгосрочном периоде, структуру активов и пассивов баланса. Необходимость финансовой оценки реализации стратегии в первую очередь важны с точки зрения оценки ликвидности компании, необходимость и возможность привлечения средств и в конечном итоге, возможности компании с точки зрения других ограничений, которыми могут быть оборудование, складские помещения, возможности быстродействия программного продукта и т.д.

Построение финансовой модели предприятия осуществляется путем проведения анализа основных показателей деятельности компании. Данные показатели необходимо спроецировать на их изменение по факту воплощения стратегических целей в средне или долгосрочном периоде.

Осуществляя построение финансовой модели предприятия, мы делаем определенные допущения, связанные с погрешностью большого периода прогнозирования.

С помощью описания финансовой модели компании можно оценить реализуемость стратегии в финансовом плане. То есть, позволяют ли ресурсы и показатели компании, в т.ч. ликвидности, развиваться таким образом, как это намечено в стратегии компании.


Определение промежуточных контрольных показателей, необходимых для результативного управления

Для того, чтобы приблизить стратегический план к существующей реальности и оценить правильность выбранного пути для достижения стратегических целей необходимо выработать промежуточные контрольные показатели – индикаторы. Данные индикаторы будут показывать в процессе реализации плана достижимость стратегических показателей. Если в процессе выполнения плана предприятие постоянно недотягивает до промежуточных контрольных индикаторов, то необходимо задуматься - правильно ли выбрана стратегия и каковы причины не достижения контрольных показателей.

Хорошо разработанный стратегический план должен легко адаптироваться к переменам. А регулярный промежуточный анализ деятельности поможет понять, что происходит и куда необходимо двигаться.

Так как стратегическое планирование ведется в режиме реального времени, учитывая изменения, происходящие в конкурентной среде, поэтому необходимо определить не только долгосрочные цели, но так же поставить кратко и среднесрочные задачи. Разбивая стратегическую цель на отдельные более мелкие задачи, мы его приближаем к реальности. Определив, как мы будем добиваться кратко и среднесрочных результатов, мы получим хороший фундамент для достижения стратегических целей.

Соответственно, сбалансированность кратко и долгосрочных перспектив является одним из самых важных элементов стратегического планирования. 

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua