Бюджетирование годовое

Основными целями годового бюджетирования будет прогноз деятельности компании на год. С помощью годового бюджета мы будем осуществлять прогноз и устанавливать планы продаж, фиксировать темпы роста продаж и компании в целом. Причем, объемы продаж необходимо будет учитывать в разрезе существующих направлений деятельности и увеличения объемов продаж за счет новых направлений. Также годовой бюджет отразит финансовые результаты деятельности - планируемые расходы и доходы, инвестиции, рентабельность продаж, денежные потоки, активы компании и их структуру, а также источники капитала (пассивов) компании с их структурой, а также с оценкой основных показателей деятельности таких как оборачиваемость дебиторки, кредиторки и т.д.

Основной задачей бюджетирования на год будет распределение ресурсов и оценка финансовых результатов компании для обозначенных планов деятельности каждому подразделению во всех сферах деятельности компании. Планы деятельности компании и подразделений будут основой для расчета необходимости и объемов финансирования компании. Соответственно, годовые цели компании должны являться следствием воплощения стратегических целей компании и их логическим продолжением. Таким образом, стратегические цели компании будут детализированы до целевых показателей деятельности и задач подразделений на текущий бюджетный период.

Реализуя годовое бюджетирование необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должна осуществляться с помощью месячного бюджета.

Еще раз хочется акцентировать внимание на основной задаче годового бюджета компании - планирование и распределение ресурсов компании:

• Установление целевые показатели деятельности компании на год (например, годовую прибыль), которые соответствуют стратегии развития
• Планирование потребности в ресурсах – денежных, рабочей силы и т.д

Для реализации данной задачи необходимо определить степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов очень часто компании бросаются то в одну, то другую крайность. В первом случае, они используют слишком большую детализацию при планировании, во - втором, используют слишком обобщенные показатели.

Степень детализации должна исходить из точности прогнозов данных. Чем большая детализация присутствует – тем больше погрешность прогноза. Поэтому, планирование продаж, к примеру, нет смысла осуществлять по позиционно, в том случае если ассортимент товара превышает более тысячи наименований. В данном случае необходима группировка по товарным группам или категориям. В случае прогнозирования и планирования при помощи более агрегированных показателей точность планирования в целом повышается. Фактически невозможно оценить изменение рынка на предстоящий период по - позиционно. В тоже время, гораздо проще осуществить прогноз исходя из рыночных тенденций, сезонности на определенные группы товаров.

Эти же правила действуют при планировании расходов на бюджетный период. Если компания планирует закупку канцелярских товаров - нет необходимости планирования закупки каждой скрепки для подразделения, планируются расходы в целом на канцелярские принадлежности. Это также повышает точность планирования, когда расходы могут перераспределиться внутри статей. Планировали купить пять ручек и десять скрепок в текущем периоде, а по факту получилось наоборот. Излишняя детализация также нерациональна с точки зрения поддержки ее функционирования – она слишком затратна, а затраты на ее поддержание могут не окупиться выгодами от ее использования. В таких случаях полезно использовать принцип Парето 80/20. Применительно к бюджетированию он будет оценивать трудоемкость 20% к улучшению контролируемости затрат, которых 80%. То есть, затраты контролируются по значительным статьям, незначительные группируются в общие цифры. Значительность или незначительность вклада затратных статей определяется с помощью АВС анализа. АВС-анализ – метод, позволяющий классифицировать бизнес-ресурсы фирмы в группы по степени важности. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы (75 : 20 :5).

Так все затраты можно условно разделить на три группы начиная с самой существенной:

• Доля которых составляет около 75% всех расходов компании (группа А)
• Доля которых составляет около 20% общих затрат (группа B)
• Доля затрат более мелких до 5% (группа С)

На основании данной группировки будут видны затраты (это затраты группы С), которые, не имеет смысла детализировать в бюджетах.
В тоже время следует иметь в виду, что излишняя упрощенность бюджетных данных не будет позволять управлять финансовым состоянием компании.

Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия в бюджетах решаются с помощью технологии месячного бюджетирования.

Существует два вида годовых бюджетов – статический и скользящий. Статический составляется на календарный год с 1 января по 31 декабря. Скользящий составляется на 12 месяцев. По прошествию каждого месяца дополняется следующим месяцем. Недостатками скользящего бюджетирования является его большая затратность и меньшая точность в связи с более оперативным планированием. Наиболее оптимальным является фиксированный годовой бюджет, с описанием методики его корректировки, которая используется по – квартально с целью уточнения и детализации годового плана. 

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua