Периоды бюджетирования

 

 

Различие задач, которые должно решить бюджетирование определяет различие требований, как к самим бюджетам, так и к степени их детализации. Обычно компании выделяют для себя следующие цели при составлении бюджетов и, соответственно, для этих целей периоды бюджетирования:

 

        - Для стратегического планирования (сроки 3-10 лет)

 

  • Формирование стратегических показателей
  • Прогноз финансово экономической ситуации и оценка финансовой реализуемости стратегических целей

        - Для годовых бюджетов

  • Прогноз финансово экономической ситуации
  • Формирование планов работ обеспеченных финансами
  • Согласование плановых целевых показателей


        - Для ежемесячных бюджетов

  • Управление ликвидностью
  • Отслеживание выполнения показателей годового бюджета


Различные периоды бюджетирования связаны в том числе и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования – использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и большую степень детализации при месячном бюджетировании.


Данные бюджетов имеют различную степень детализации, и задачи, на которые они ориентированы различны. Например, задачами стратегического бюджетирования является оценка финансовой реализуемости стратегий, а также оценка потребности в различных видах ресурсов компании и расчет «узких мест» для компании. Построение данных бюджетов позволяют увязать свои решения с финансовыми возможностями компании с учетом финансирования, ликвидности, возможности устранения «узких мест». Для стратегических бюджетов строятся только финансовые бюджеты – баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств. Причем, данные финансовые бюджет строятся, опираясь на простую финансовую модель прогнозирования деятельности компании. Основной целью стратегических бюджетов является определение основных показателей деятельности, таких как занимаемая компанией доля рынка, основные показатели деятельности – оборачиваемость активов, удельные показатели расходов в выручке от реализации, доля собственных и привлеченных средств в валюте баланса.


На основе анализа перспективы и возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. Так, ограничивающими факторами компании могут быть, к примеру, ограничения в расширении штата на занимаемых офисных площадях, а также в силу технологических особенностей отсутствует возможность аренды офиса в другом месте для отдельных подразделений и компании в целом. Также, учитывая то, что специализация фирмы торговая деятельность существуют ограничения в расширении складских помещений без возможности использования арендованных складов в другом месте, что также связанно с технологическими особенностями. Поэтому в перспективе развития на ближайшие 3 года, целями компании будет максимальная автоматизация процессов для уменьшения потребности в расширении штата, связанного с ростом деятельности компании. Также будут существовать ограничения, и выведены целевые показатели расширения товарного ассортимента и складских остатков. Показатели развития будут заложены в бюджеты с учетом потребности инвестиций в капитальное строительство.


Данные ограничения потребуют расширения офисных и складских помещений путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации 3 года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение уставного фонда. Данные показатели также будут заложены в расчетах финансовых бюджетов на 3 года.


Так как одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода - то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или не удовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели не устраивают то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании и «вывести» показатели деятельности в нужный диапазон.


Такая процедура согласования показателей является бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх». Когда основные цели определяются «верхами», а их практическое воплощение описывается остальными звеньями компании. Подразделения компании стараются учесть возможности и таким методом итерационных приближений получают консенсусный бюджет. Так как среднее звено менеджмента должно понимать цели компании и стратегии развития компании. Урезание статей бюджета при его итерационном согласовании должно происходить на самом нижнем уровне – подразделений составлявших бюджет. Это связанно с тем, что под каждой цифрой бюджета стоит план задач и действий. Простое урезание статей сверху не подойдет. Подразделения, формировавшие проект бюджета должны определить какие статьи могут быть урезаны. Потому, что если бюджетом было предусмотрено расходов на рекламу в 100 000 гривен, и 80% данной суммы бюджета должно было быть направлено на генерацию спроса по выводимому на рынок бренду, то простое урезание данной статьи бюджета ни к чему хорошему не приведет. К примеру, нами запланирован рост продаж по данному бренду на бюджетный период, а мы просто возьмем и сократим рекламный бюджет на 50%. Вряд ли это будет правильным решением оптимизации затрат, так как данное сокращение не позволит стимулировать спрос на данный продукт. Совсем другое дело, когда мы сократим 20% рекламного бюджета, который мы планировали потратить на PR.


Так же необходимо отметить, что для контроля исполнения бюджетов необходимо установить требования к подразделениям и регламент превышения бюджетных показателей. Обычно это осуществляется с помощью процедуры корректировки бюджета. В этих случаях для осуществления финансирования подразделения делается запрос на пересмотр бюджета, после чего данные изменения вносятся в бюджет. Только после внесения данных в бюджет осуществляется финансирование.


Показатели деятельности подразделений должны быть согласованы. Процедура согласования определяет приоритетность задач и их финансирования.


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua