Мотивация ЦФО на основе KPI

Вместе с ростом масштаба бизнеса компании увеличивается и сложность управления ним. Все больший объем задач, появляющихся у топ менеджеров компании требует сосредоточения на ограниченном числе наиболее важных вопросов развития и управления бизнесом. В этом случае очень важно построить систему децентрализованного управления компанией - управления по целям. Управление по целям невозможно себе представить без правильно построенной системы мотивации персонала. Причем, сама модель оплаты труда в компании должна быть ориентирована на достижение стратегических целей и задач компании.

Все эти задачи могут быть решены только при правильно построенной системе мотивации персонала и системе управления его деятельностью. Причем приоритеты компании и ее цели могут претерпевать изменения на протяжении длительного периода. Соответственно, эти изменения приоритетов развития должны естественным образом найти продолжение в измененной системе мотивации. Для этого устанавливают срок жизни системы мотивации. Срок жизни мотивационных пакетов не должен превышать двух лет. Это связанно с развитием компаний и задачами, которые ставятся на каждом этапе, и соответственно, схемы мотивации подвязанные под них.

Как уже определяли ранее, деятельность компании должна быть напрямую связанна с миссией компании. А для достижения стратегических целей необходимо указать путь, по которому можно добраться из точки, где находится в настоящее время компания до точки, в которую она стремиться попасть. Правильная направленность модели оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение сотрудников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Направленность модели оплаты труда – это не просто определение модели желаемого поведения сотрудников, но и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения поведения сотрудников.

Так больший эффект будет получен в случае достижения исключительных результатов деятельности поэтому компания в этом случае должна стимулировать такие действия и выплачивать максимальное вознаграждение.

Однако самая лучшая модель оплаты труда и самое энергичное ее внедрение ничего не стоят, если в конце года невозможно оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями.

Необходимо также понимать, что факторы, связанные с возможностями продвижения по службе, влияют на текучесть кадров гораздо сильнее, чем повышение заработной платы сотрудникам.

Для создания эффективной модели оплаты труда, в том числе и программ премирования, необходимо, прежде всего, определить цели компании – к каким именно результатам стремиться компания и какие действия персонала она собирается стимулировать.

В рамках корпоративной стратегии выявляются ключевые факторы успеха для каждого звена цепочки ценности компании, затем каждый фактор закрепляется за соответствующими структурными звеньями компании. То есть определяются ключевые показатели деятельности компании.

После разработки ключевых показателей и системы мотивации проводится анализ соответствия моделей и форм оплаты труда в подразделениях и компании в целом ее глобальным целям и стратегии.

Такой наиболее совершенной системой управления является управление на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Успех системы управления эффективностью компании напрямую зависит от последовательности и комплексности мероприятий.

Данными элементами управления и контроля являются:

• Система управления и контроля за результатами деятельности компании
• Системой управления эффективностью деятельности персонала компании – максимизация уровня отдачи сотрудников

Однако, одни измерения эффективности работы сотрудников ни к чему не приведут, если результаты этих измерений напрямую не связанны с системой мотивации – эта работа будет бесполезной. Так как высокая результативность достигается при четком определении целей и приоритетов компании, ясном и однозначном разделении полномочий и ответственности.

Измерение результатов и оценка деятельности компании важный элемент системы управления эффективностью компании.

Создание системы управления результатами бизнеса осуществляется с помощью трех основных элементов:

• Набора ключевых показателей эффективности деятельности – KPI
• Механизм определения целевых значений KPI
• Процесса управления – постановки задач, планирования и оценки деятельности

Ключевыми показателями эффективности деятельности является набор ограниченного числа показателей, который позволяет отслеживать наиболее важную информацию для управления бизнесом.

KPI показывают насколько результативна деятельность компании, а создание индексов KPI базируется на основных факторах, определяющих стоимость компании. Данные показатели могут носить как финансовый так и нефинансовый характер. KPI должны быть взаимоувязаны для различных уровней организации на основе каскадирования целей и соответственно показателей деятельности. То есть каждый последующий показатель должен раскрывать и детализировать предыдущий показатель на уровне конкретных факторов, которые подконтрольны для данного подразделения. Так ключевым показателем отдела сбыта могут быть доходы от продаж.

Данные показатели деятельности должны быть адаптированы к задачам конкретного подразделения. Поэтому у двух смежных по функциям подразделений могут быть разные показатели, основанные на приоритетах и стратегии развития.

Показатели должны быть просты и понятны. Основных показателей для подразделения не должно быть больше семи -десяти.

Эффективная система показателей должна пересматриваться.

При определении показателей необходимо учитывать ряд важных принципов:

• Планирование от возможного, а не от достигнутого
• Наличие механизмов повышения планки показателей

Обычно компании устанавливают два показателя базовый и опережающий. Схема компенсации в этом случае строится соответствующим образом. Достижение базового уровня стимулируется немного. Достижение высокого результата стимулируется существенно больше.

При формировании метрик оценки эффективности с помощью ключевых показателей деятельности необходимо соблюдение следующих условий:

• Формализация системы, отслеживающей основные показатели деятельности компании
• Данные показатели должны предоставлять такую базу информации, которая бы позволяла влиять на происходящее в компании
• Данные показатели должны быть просты и понятны всем сотрудникам компании

На основе этих показателей компания будет осуществлять управление и улучшать эффективность деятельности компании и бизнес процессов, влияя на улучшение данных показателей.

На этапе отбора ключевых показателей будет отобрано большое количество показателей деятельности компании. Однако, необходимо выбрать именно те, которые будут отражать суть стратеги компании и позволять оказывать с помощью них управляющее воздействие на компанию для достижения поставленных целей.

Одним их преимуществ определения ключевых показателей деятельности является требование выбора из нескольких альтернатив достижения целей. Система показателей – инструмент перевода стратегии в действия с помощью показателей деятельности. Выбор показателей деятельности, который не ведет к достижению стратегии может привести к путанице.

Все показатели должны иметь количественную оценку. Нельзя давать оценку клиенту или поставщику по принципу «хороший» или «плохой». Она должна иметь точную количественную оценку.

Так, например, если клиента оценивать по срокам расчетов, то такая оценка будет однозначна для всех. Например, 30% платежей просрочено.

Если поставщика оценивать по времени обработки заказа, то такой показатель как 10 дней обработки заказа всем будет понятен.

Данные показатели должны позволить оценить процесс. Индекс удовлетворенности сотрудников может быть оценен текучестью кадров. Например, текучесть кадров составляет 5% .

Показатели должны быть четко определены и формализованы. Так показатель своевременности доставки расплывчат. Более точное его определение должно содержать информацию например, доставка 2 часа с момента получения заказа (по телефону) в руки клиенту.
В систему ключевых показателей деятельности могут войти следующие величины:

• Годовая выручка от реализации
• Средний уровень маржинальной рентабельности
• Средний уровень издержек (% от выручки)
• Средний уровень чистой прибыли (% от выручки)
• Средняя величина заимствованного капитала
• Средняя стоимость капитала
• Соотношение величины заемного и собственного капитала
• Производительность труда одного сотрудника (выручка от реализации/ к-во сотрудников)

Управление результатами деятельности

• Постановка задач

- Четкое определение стратегии компании

• Структура ответственности

- Однозначное и логичное определение ответственности подразделений и максимальной прозрачности деятельности
- Делегирование достаточных полномочий для решения поставленных задач

• Измерение и оценка результатов деятельности
• Определение показателей эффективности и факторов, которые их опеределяют
• Регулярная прозрачная отчетность, имеющая стандартные форматы
• Постановка задач
• Постановка целей от возможного
• Подробность планов
• Сравнительный анализ
• Управление
• Систематический анализ результатов
• Определение причин расхождений
• Корректировка планов и задач и принятие мер

Управление эффективностью деятельности персонала

• Параметры и критерии оценки
• Постановка целей и задач
• Система оценки результатов
• Процедура оценки персонала
• Взаимодействия, поддержка и развитие навыков
• Периодическая оценка
• Последствия
• Компенсация и материальные стимулы
• Карьерный рост
• Планы действий по исправлению сложных и нестандартных ситуаций

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua