Практическая процедура формирования стратегического плана развития

Выработка стратегии для любой компании задача не тривиальная и в то же время вполне посильная. В процессе выработки стратегии очень важно не делать очередную попытку усилить научные изыскания и полемики на данную тему, а ограничиться решением несколько банальных задач, описанных ниже.


Для разработки рабочей версии стратегии очень важно понять, что стратегия направлена на укрепление рыночной позиции компании, и в первую очередь, ее финансового состояния. А коли это так, то вполне очевидна направленность разработки стратегии – укрепление финансового положения компании в долгосрочной перспективе. Соответственно, любая стратегическая инициатива компании должна базироваться на действиях, направленных на увеличение прибыли компании в долгосрочной перспективе. Поэтому даже те решения, которые могут уменьшить прибыль в краткосрочном периоде должны привести к улучшению финансового положения компании в будущем. В качестве иллюстрации данного принципа можно привести пример такой цели как увеличения рыночной доли компании. Достижение заданной цели приведет к уменьшению прибыли в краткосрочной перспективе за счет снижения цен, но позднее этот шаг должен привести к улучшению финансовых результатов компании в долгосрочной перспективе.


Первым этапом практического построения стратегии является анализ тех сегментов рынка, на которых присутствует компания с целью выявления наиболее привлекательных. В процессе анализа рыночных сегментов компании необходимо выявить те из них, которые являются растущими и перспективными, а также те, на которых происходит спад. Данный анализ позволит оценить перспективность и целесообразность нахождения компании в каждом из сегментов, а также разработать стратегические цели для каждого из них – увеличение доли рынка на растущих сегментах и возможно ее уменьшение в сегментах, где идет спад. Решения по каждому виду сегментов должны быть направлены на улучшение финансового состояния компании в долгосрочной перспективе. Данные решения должны стать базой для разработки плана мероприятий по увеличению присутствия на привлекательном с точки зрения финансовых результатов сегменте рынка и уходе с малоинтересных сегментов.


Основной задачей компании при стратегическом планировании будет изменение соотношения рыночной доли в пользу компании на перспективных рынках, и определение путей достижения этой цели.


Результатом анализа рыночной ситуации будет нахождение ответа на вопрос – будет ли расти рынок в тех сегментах, где работает компания, или нет. К примеру, если прогнозный рост рынка составляет 5 % в год, то предприятию нет смысла рассчитывать на большой рост сбыта своей продукции, если только оно предложит рынку что-то инновационное или уникальное, либо какое-то другое конкурентное преимущество. В тех случаях, когда какой-либо из бизнесов компании осуществляется на медленно растущем рынке, а предприятие, работающее в данном бизнесе, не планирует предложить рынку какого-либо конкурентное преимущество, то нет смысла делать попытку вложения серьезных инвестиций в данный бизнес – существует большая вероятность того, что данная инвестиция не окупиться.


Выбор стратегии компании трудно осуществить, не проведя анализа своих сильных и слабых сторон компанией по сравнению с конкурентами (SWOT анализ). Анализ проводится в первую очередь с ближайшими конкурентами, занимающими туже рыночную нишу.
В процессе анализа, необходимо рассмотреть какие компании конкуренты добиваются успеха на рынке и за счет чего.

Этими рыночными преимуществами могут быть:

  • Лидерство в издержках
  • Инновации
  • Улучшенная логистика
  • Широкая сеть дистрибуции (дилерства)

Т.е необходимо ответить на вопрос, чем успешные компании отличаются от нашей компании?


Что они могут предложить, чего не можем предложить мы, и что, соответственно, может быть предложено нами, чего не предлагают конкуренты?


Компания в данном случае должна принять для себя решение - каких результатов она хочет добиться и определить шаги для достижения заданных целей.


В хорошем стратегическом плане должны быть даны ответы на следующие вопросы:

  • Как мы оцениваем состояние внешней среды бизнеса?
  • Хорошо ли мы знаем наших клиентов и рынки?
  • Каким путем можно наиболее прибыльно развивать и наращивать бизнес и каковы препятствия на этом пути?
  • Кто составляет нам конкуренцию?
  • Может ли наше предприятие реализовать задуманную стратегию?
  • Сбалансированы ли краткосрочные и долгосрочные задачи?
  • Каковы наши промежуточные контрольные точки – показатели, важные для успешного воплощения стратегического плана?
  • Какие критически важные вопросы необходимо решить предприятию?

В тоже время при проведении анализа очень важно осуществить анализ отрасли и конкурентов для выявления рыночных возможностей компании с целью стратегического планирования.


В процессе выработки стратегии необходимо понимать о допущениях, которые принимаются при ее разработке. Эти допущения могут быть использованы в том случае, если при разработке стратегии каких-то данных анализа не достает. В таких случаях делается допущение (предположение), которое принимается для расчетов. После чего эти данные уточняются с помощью анализа.
В процессе выработки стратегии компании необходимо дать ответы на следующие вопросы, которые позволят сформировать представление о процедуре выработки необходимой стратегии:

1. Какими направлениями деятельности занимается компания (определение границ бизнеса или бизнес сегментов компании)?

2. Какой из сегментов приносит наибольшую прибыль (имеет большую рентабельность – то на чем компания зарабатывает деньги)

3. Каковы конкурентные позиции на данных сегментах (насколько они хороши с точки зрения конкурентного преимущества в данных сегментах)

a. Относительная доля рынка компании в данном сегменте
b. Тенденции изменения относительной доли рынка
c. Ожидаемые годовые темпы роста данного сегмента рынка
d. Показатели прибыли на используемый капитал для каждого сегмента

4. Каковы конкурентные преимущества, лежащие в основе успеха компании на данных сегментах рынка

5. Насколько является привлекательной отрасль, в которой работает компания?

6. Каково мнение покупателей о деятельности компании на данном сегменте рынка. (Покупательские критерии выбора поставщика в данном сегменте рынка)

7. Какова деятельность конкурентов на данном сегменте рынка?

8. Как увеличить прибыльность компании на данном сегменте в краткосрочном периоде?

9. Как увеличить прибыль в данном сегменте в долгосрочном периоде деятельности компании?

Ответы на данные вопросы дадут представление о необходимой стратегии компании.


Учитывая, что в рамках деятельности компании существует большое количество сегментов деятельности (бизнес - сегментов) их необходимо выделить и классифицировать. Это важно при разработке стратегии по двум причинам. Во-первых, для различных сегментов будут существовать различные способы рекламы и продвижения продукции, различные затраты на его обслуживание и они наверняка приносят различную прибыль компании. Поэтому при разработке стратегии компании необходимо будет учесть принцип Парето 80/20, который применительно к прибыльности сегмента можно сформулировать так, что 20% клиентов и усилий на сегмент, а возможно и затрат приносит 80 % прибыли от него. Соответственно, это необходимо будет учесть в разработке стратегии после проведения анализа сегмента для определения стратегического плана действий по каждому бизнес - сегменту. По результатам анализа сегмента и выявлению наиболее прибыльного, логично будет направить усилия на увеличение доли рынка по наиболее прибыльному сегменту и, возможно, сворачивание деятельности по менее прибыльным сегментам.


Для использования принципа Парето в стратегическом планировании необходимо иметь следующую информацию о компании:

  • В каких сегментах рынка компания работает в настоящее время
  • Какова реальная прибыльность каждого из этих сегментов.

В данном случае сегментирование рынка мы осуществляем путем разделения рынка на четкие группы покупателей (сегменты рынка), которым адресуются либо различные товары и услуги или различные маркетинговые усилия. Под сегментом рынка понимается группа покупателей, характеризующихся однотипной реакцией на предлагаемый ассортимент товаров или услуг и на определенный набор маркетинговых стимулов.


Так для оптовых торговых предприятий сегментирование можно осуществлять по двум основным группам:

1. Организационно – демографические:

  • Территориальное размещение;
  • Размер предприятия;
  • Типы конечных покупателей товара;
  • Форма собственности предприятия.

2. По условиям сделки:

  • Объем закупок (мелкие, средние, крупные);
  • Способ доставки товара (доставка, самовывоз);
  • Условия платежа (отсрочка, предоплата, смешанная форма).

 

В том случае, если при сегментировании покупателей четкого критерия сегментации не существует – то можно комбинировать переменные сегментирования.


Выбор параметров для сегментирования осуществляется исходя из связи между характеристиками групп покупателей и их запросами и требованиями к товарам и услугам компании.


Группы покупателей рассматриваются как те, которые попадают в определенный сегмент в том случае, если есть логическое обоснование того, что именно эта характеристика покупателей (их сочетание) позволяет определить потребности и запросы покупателей, а также их требования к товарам и услугам компании.


Из большого перечня признаков сегментирования выбирают один или несколько наиболее важных.


Как правило, существует два метода сегментирования по одному параметру и по нескольким.


Описание сегментов покупателей по одному параметру – объемам закупок:

  • Сегмент 0 – от 1 до 999 грн
  • Сегмент 1 – от 1 000до 9 999 грн
  • Сегмент 2 – от 10 000 до 50 000 грн

Это приведен пример сегментирования по одному параметру – объем закупок.


Полученные сегменты в результате сегментировании клиентов должны иметь следующие характеристики:

  • Быть определенными – т.е. имеющими четкий набор потребностей и реагировать схожим образом на предлагаемый ассортимент товаров и услуг компании
  • Быть достаточно существенными по размеру, чтобы оправдывать маркетинговые затраты на «подгонку» маркетинговых стратегий под требования данного сегмента
  • Доступными для маркетинговой деятельности
  • Количественно измеряемыми
  • Используемыми в течение длительного периода времени
  • Обычно сегменты покупателей разграничивают по следующим признакам:
  • Различные товары или услуги
  • Различные типы покупателей, получающих один и тот же товар (услугу)
  • Различные местности, получающие один и тот же товар, в том случае, когда затраты на обслуживание различных регионов различны
  • Различные варианты одного и того же товара, различающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами.

До определения прибыльности рыночного сегмента нам необходимо определить относительную долю рынка (RMS), которую занимает компания по отношению к доле рынка самого крупного конкурента.  


Отличие в доле рынка с конкурентом может говорить о большей рентабельности конкурента в этом сегменте, а также о предпочтениях покупателей в этом сегменте, что будет служить базой для проведения анализа рынка.


После определения относительной доли рынка нашей компании необходимо рассчитать рентабельность каждого сегмента рынка.
Определив границы бизнес сегментов, очень важное значение имеет определение тех сегментов, которые приносят больше прибыли в абсолютном выражении, а также определение сегментов с максимальной рентабельностью. Так как эти сегменты могут не совпадать. То есть, рентабельность может быть выше, но продажи меньше. После выявление сегментов, на которых работает компания необходимо рассчитать прибыль по сегменту с учетом распределения всех расходов, которые можно отнести на данный сегмент. Распределение затрат на сегмент можно осуществить с помощью анализа расходов по видам деятельности. Данное распределение позволит определить полные затраты, относящиеся к сегменту, что позволит получить реальную картину прибыли по сегменту и рентабельности сегмента.


Следующее, что необходимо сделать, чтобы получить лучшее представление о необходимой стратегии – определить наши конкурентные позиции в сегменте.


Источник:

Книга «Бюджетирование  от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»

Авторы: Немировский И., Старожукова И.

При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua