Управление бизнес-процессами компании

В любой организации существует один из трех возможных способов описания бизнеса. Это функциональный, процессный и объектный способы. В рамках нашей книги мы рассмотрим функциональный и процессный способы описания бизнеса.

Функциональное описание достаточно традиционно и оно хорошо гармонирует с иерархичной структурой организации. Функции организации можно представить в виде полос, которые разрезают организацию сверху до низу, объединяя отдельные функции деятельности в функциональные подразделения –бухгалтерия, транспортный отдел и т.д. В то же время процессы организации являются горизонтальным сечением деятельности компании, пересекая границы функциональных подразделений, обеспечивая разрушение барьеров между подразделениями и объединяя границы определенной деятельности в бизнес-процессы компании. Для того, чтобы понять различие между функциональным и процессным подходом мы можем рассмотреть пример, который проиллюстрирует это. К примеру, в компании существует бизнес-процесс транспортировка. Данный процесс включает все действия и расходы, связанные с транспортировкой груза от компании к клиенту. При функциональном подходе мы имеем несколько подразделений, которые связанны с транспортировкой – минимум транспортный отдел, отдел диспечеризации и т.д. Каждый руководитель такого функционального подразделения несет ответственность только за свои узко специализированные функции – диспетчеризация, транспортировка и т.д. При процессном подходе, лицо ответственное за процесс несет ответственность за конечный результат – транспортировки начиная от транспортировки и заканчивая диспетчеризацией транспорта, а также за ресурсы, использованные для всего бизнес-процесса, а не его отдельной составляющей как это происходит в функциональном подходе.

Функциональным способом управления компанией пользуются уже более ста лет, в то время как процессный подход является более новым и прогрессивным.

Процессный подход оказался более конкурентоспособным с точки зрения борьбы за конкурентоспособность. Процессный подход существенно меняет логику организации и механизм управления. Управление процессами освобождает руководство компании от рутины, позволяя сосредоточиться на стратегических вопросах.

Самые важные бизнес-процессы могут быть выделены в отдельные проекты и запущены в автономное плавание.

Как уже было отмечено ранее, для эффективной деятельности компании и, соответственно, результативного управления необходимо постоянно улучшать бизнес – процессы компании. Процесс непрерывного совершенствования бизнес – процессов и управление ними требует их выделения в отдельный объект бюджетного управления компании.

Для управления бизнес-процессом необходимо не только выделить бизнес –процессы в компании, но и обозначить его границы.

Бизнес – процесс включает:

• Владельца процесса – должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону ответственности, а также распоряжающегося ресурсами процесса
• Технологию процесса – порядок выполнения действий для преобразования входов в выходы
• Систему показателей процесса – показатели продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей
• Управление процессом – деятельность владельца процесса по его анализу и принятию управленческих решений
• Ресурсы процесса – материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе работ по процессу

Для идентификации бизнес-процессов в компании необходимо дать определение процессу и описать его качественно.

Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• Кто является потребителем бизнес-процесса и что служит его выходом?
• Кто поставщик этого процесса и что является входом?
• Какие требования предъявляются к входу и выходу бизнес-процесса?
• Каков внутренний поток действий этого процесса?

Для любого бизнес-процесса очень важным показателем является длительность временного цикла процесса. Это связанно с тем, что время процесса – это деньги – затраты на его осуществление. Для оптимизации бизнес-процесса прилагают усилия по уменьшению временного цикла исполнения процесса. Поэтому компании используют различные методики уменьшения временного цикла процесса, такие как:

• Выполнять действия процесса параллельно, а не последовательно. То есть просматриваются действия, которые могут осуществляться параллельно, а не последовательно.
• Поменять порядок действий – ликвидация ненужных перемещений документации или продукции.
• Уменьшение времени простоев
• Совершенствование использования времени.

Для целей бюджетирования целью описания бизнес –процессов компании является выделение финансово-экономических показателей эффективности бизнес-процессов с определением их исполнителей.

Все вышеописанное определяет, что с помощью бюджетирования бизнес-процессов мы сможем определить потребляемые ресурсы, эффективность процесса, наметить планы по улучшению его показателей и отслеживать их с помощью бюджетного управления, а также закрепить ответственных – подразделения (ЦФО) в рамках бюджетирования. Также определив бюджетные показатели по улучшению эффективности процесса связать данные цели со схемой мотивации ЦФО.

Любая функция бизнес-процесса в компании может выполняться следующими способами:

• Собственным центром затрат или центром прибыли (собственными силами)
• Сторонним предприятием
• Сочетанием способов

При выполнении функции собственными силами формируются издержки, связанные с использованием ресурсов центром затрат. При этом издержки складываются из различных статей затрат:

• Материалы
• Заработная плата
• Амортизация и т.д.

В случае внешнего выполнения функции будет использоваться одна статья затрат – например, затраты на транспортировку.

При использовании сравнения затратности осуществления бизнес-процесса собственными силами или путем привлечения сторонних организаций сравнение будет осуществляться на основе стоимости бизнес-процесса в обоих случаях для выбора менее затратного способа.

С целью бюджетирования бизнес-процесса необходимо определить ресурсы бизнес-процесса. Ресурсы процесса указывают состав ресурсов, необходимых для выполнения процесса. Необходимые ресурсы служат основой установления норм при бюджетировании бизнес-процессов.

Описание бизнес-процессов может иметь различные методики. Для целей этой книги выбрана методика, которая несколько отличается от общепринятой, но в тоже время позволяющая решить задачи бюджетирования и по этой причине, используемая в данном формате.
Типовой перечень бизнес -процессов был приведен в книге ранее в виде перечня процессов, разработанного Американским центром производительности и качества. Для бюджетирования мы произведем некоторое «сворачивание» типовых бизнес- процессов и приведем их к виду, в котором они могут существовать в компаниях среднего масштаба со штатом до 300 сотрудников.

Данную структуру построения бизнес-процессов могут иметь не все компании. На это может быть несколько причин – размеры компании и построение бизнес-процессов не вписывающихся в стандартизованные решения. Чем меньше компания, тем меньше бизнес-процессов у нее может присутствовать, либо несколько процессов имеют урезанный характер и хаотичное их использование без должного разделения на составляющие и четкого понимания результатов процесса. К примеру, часть компаний могут не оценивать эффективность своей рекламы по причине отсутствия формализованной методики. В данном случае оценка рекламной деятельности может осуществляться по принципу оценки средств, затраченных на нее без привязки к ее влиянию на результат деятельности компании.

Вторая причина построения структуры бизнес-процессов, не вписывающихся в классическую структуру является непонимание того, как процесс должен осуществляться и что должно быть результатом процесса.

Как уже было отмечено ранее, для управления по бизнес процессам необходимо его формализовать. То есть любой бизнес процесс организации должен включать:

• Однозначное определение границ процесса по его входам, выходам и выполняемым функциям подразделений
• Однозначное определение взаимодействия процессов в рамках системы процессов компании
• Однозначность определения владельцев процесса, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса
• Поэтому когда мы говорим о любом из вышеперечисленных бизнес-процессов, мы понимаем, что для управления ними необходимо:
• Задокументировать (формализовать) бизнес-процессы, определив его границы, входящий и исходящий поток процесса
• Результаты бизнес - процесса (продукт и т.д)
• Ресурсы, используемые процессом (стоимостные затраты)
• Эффективность и результативность процесса, время на его осуществление, производительность труда
• Измерение показателей процесса

Принимая за основу типовую структуру бизнес – процесса «Продажи» мы для целей бюджетирования должны выделить границы данного бизнес-процесса, систему показателей, ресурсы процесса и описать форматы бюджетов. Необходимо сразу отметить, что некоторые из подпроцессов мы не будем для простоты примера рассматривать как незначительные для бюджетирования.

К примеру, если компания имеет целью бюджетировать бизнес-процесс «разработка ценовой стратегии», то необходимо, чтобы в компании четко можно было выделить ресурсы на разработку ценовой стратегии. Если выделение данных ресурсов затруднено, то для целей бюджетирования такой бизнес-процесс не стоит выделять, его необходимо укрупнять.

Для целей бюджетирования мы не будем изображать процесс в виде IDEF0 диаграмм, а некоторые детали описания процесса упустим, описав его исходя из тех показателей, которые будут использованы в бюджетировании – финансово - экономические показатели.
Главная задача при выделении бизнес-процессов компании сделать их «жизненными». Существуют «идеальные» или типовые процессы, которые были приведены в книге ранее. В каждой компании существует свой набор бизнес-процессов, который может сильно не соответствовать «идеальной» типовой версии. Это не должно быть камнем преткновения у компаний. Важно, чтобы существующие процессы компании позволяли оптимально осуществлять деятельность компании.

Нередко происходит путаница и подмена понятий бизнес-процессов компании и ее функций. Бизнес-процесс это работа, она дает ответ на вопрос: «Что происходит?», в то время как функция - это ресурс, который дает ответ на вопрос: «Кто это будет делать?».

Для целей бюджетирования мы выделим основные и вспомогательные бизнес-процессы компании.

Основным принципом выделения бизнес-процессов компании является принцип, что основных процессов не должно быть более 7 + 2 , вспомогательных более 4+ 2. Такое ограничение связанно с тем, что человек не может эффективно воспринимать, а значит и руководить более, чем 7-9 объектами управления.

Выделим основные и вспомогательные процессы компании с целью их дальнейшего бюджетирования:

• Маркетинг и изучение рынка
• Снабжение (Закупки продукции)
• Складирование и хранение
• Сбыт продукции
• Обработка
• Транспортировка

Данный перечень процессов, как по названию, так и содержанию зависит от целей и назначения организации. Основное правило отнесения процессов к основным – это то, что данные процессы, преобразовывая продукцию, повышают ее ценность (экономическую).

К вспомогательным процессам относятся такие, которые не добавляют экономической ценности продукту. К ним можно отнести:

• Управление финансами
• Управление персоналом
• Управление развитием
• Управление ИТ

Для выделения основных бизнес-процессов используется принцип равной значимости процессов, трудоемкости и важности процессов. Так, если каким-то процессом занимается 3 сотрудника из 100 штатных, наверное, нецелесообразно выделять его в процесс.

Выделять такой процесс как «разработка и видение стратегии компании» нецелесообразно, если не существует отдельно взятого подразделения, выполняющего подобные функции. Это связанно с тем, что данный процесс трудно выделить, так как трудно определить ресурсы процесса и кто несет ответственность за результаты.

При стандартной схеме бюджетирования одной из проблем, с которой приходиться сталкиваться компаниям – планирование накладных расходов. Эти расходы связаны с работой обеспечивающих подразделений, что вызывает трудности с увязкой объемов продаж и затратами сервисных подразделений. Хотя, решить эти проблемы проще с использованием методики бюджетирования АВВ – бюджетирования по видам деятельности.

Основное преимущество методики АВВ – планирование и увязка затрат вспомогательных подразделений с основным бизнес-процессом компании. Это осуществляется с помощью установки целевого норматива затрат на вспомогательные бизнес-процессы компании- транспортировку, обработку одного заказа, одной доставки, одного документа. То есть, система АВВ позволяет определить из-за чего возникают издержки.

Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua