Управление с помощью финансовой структуры компании, виды ЦФО

Чем сложнее структура компании, тем сложнее достичь запланированных целей компании полагаясь только на контроль за действиями сотрудников. В этом случае контроль за действиями может не привести к запланированным финансовым результатам компании и это связано с тем, что в сложных системах организационного управления контроль за действиями неэффективен. В данном случае используются другие методы управления – управление по целям. В качестве целей могут использоваться такие цели как заданный финансовый результат в виде прибыли, рентабельности инвестиций и других финансовых показателей.


В тоже время одним из фундаментальных принципов управления является контроль. При расширении структуры компании становиться еще сложнее осуществлять контроль за действиями подразделений, что связанно как с широким ассортиментом продукции так и с большим количеством подразделений и различием бизнес –направлений. И чем крупнее становится компания, тем сложнее менеджерам высшего звена контролировать выполнение операционной деятельности подразделений непосредственно. В этом случае, на первый план выходит управление по целям. С целью эффективного управления в таких случаях компанию делят на отдельные сегменты и подразделения, осуществляя контроля не за действиями подразделений, а за достижением ними целевых показателей деятельности. Такой способ управления – называется управлением по целям.


Условное деление компании на сегменты с предоставлением руководителям данных подразделений полномочий действовать самостоятельно с большей степенью независимости, компания устанавливает цели, а также критерии оценки достижения заданных целей с помощью системы финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Для контроля за достижения финансовых целей организационная структура компания структурируется соответствующим образом, позволяющим наиболее эффективно управлять и контролировать достижение заданных целей.


Установив цели для компании и детализировав их до целей подразделений, нам необходимо также установить взаимосвязь между целями, действиями (программой достижения цели) и конечными результатами деятельности. Проектируя структуру - финансовую структуру, мы будем брать за основу такие целевые показатели деятельности компании как финансовый результат, либо показатели, которые влияют на увеличение стоимости компании. Для этого, осуществляя управление по целям, мы должны связать между собой показатели деятельности, действия направленные на их достижение и финансовый результат осуществления такой деятельности. В конечном итоге, финансовый результат деятельности будет определяющим при осуществлении контроля за результатами.


Контроль достижения финансовых целей компании осуществляется с помощью мониторинга тех показателей, которые будут влиять на увеличение ее прибыли. Осуществление такого контроля и управления проводят с помощью финансовой структуры компании - набора центров финансовой ответственности, где каждый из видов центра ответственности отвечает за соответствующие показатели финансовых результатов деятельности. Таким образом, финансовая структура фирмы – это набор сфер ответственности подразделений за финансовые показатели деятельности, такие как доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели, которые распределены между структурными подразделениями компании и являющиеся объектами бюджетирования и учета.


Под финансовой структурой (моделью) компании понимается точное описание компании в разрезе и по структуре формирования ее доходов и расходов, а также структуры ее источников с распределением соответствующих полномочий и ответственности.


Финансовая структура компании используется в нескольких целях:

  • при составлении и консолидации бюджетов и их разнесении по центрам финансовой ответственности
  • для определения зон финансовой ответственности подразделений компании
  • в управленческом учете для задания центров учета

Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, построенной на принципах децентрализации управления. Само внедрение децентрализации управления не реально без формирования центров финансовой ответственности, которые распределены по уровням подчинения. Финансовая структуризация компании будет состоять в группировке различных элементов организационной структуры (подразделений) в финансовую структуру – центры финансовой ответственности. То есть из одного и того же набора организационной структуры строится две модели управления организацией – организационная и финансовая.


Финансовое структурирование – является механизмом делегирования полномочий и распределения ответственности за финансово – экономические показатели деятельности. В соответствии с экономическими показателям деятельности, такими как инвестиции, прибыль, доход, затраты формируются центры ответственности, которые наделяются соответствующими полномочиями и несут ответственность за данные показатели. Центр инвестиций (ЦИ) наделен полномочиями и ответственностью по инвестициям компании, центр прибыли (ЦП) за показатели прибыли. Исходя из полномочий и ответственности за показатели прибыли возникают ЦП (центры прибыли). Если подразделение отвечает за доходы (выручку) компании – это центр доходов (ЦД), если есть полномочия только по несению затрат – то такое подразделение будет являться центром затрат (ЦЗ -центр затрат).


Как правило, при постановке бюджетного управления в компании возникает необходимость пересмотра организационной структуры компании. Формирование организационной структуры зачастую приходится делать итерационно, формируя финансовую структуру и делая ее корректировки в случае выявления некорректности при постановке системы бюджетного управления.


Для самой постановки бюджетного управления в компании необходимо:

  • Разработать финансовую структуру компании
  • Разработать бюджетную структуру компании

Как уже было отмечено, в зависимости от степени контроля менеджером подразделения таких показателей деятельности как доход, затраты, прибыль, маржинальная прибыль, рентабельность инвестированного капитала выделяют шесть основных типов центров ответственности:

  • Центры затрат
  • Центры доходов
  • Центр маржинального дохода
  • Центры прибыли
  • Центры инвестиций.
  • Венчурные центры


Центры затрат (cost centers) представляют собой те центры ответственности, в которых сотрудники контролируют и несут ответственность только затраты, но не контролируют остальных показателей таких как доход, маржинальная прибыль, прибыль, инвестиции.


Центрами затрат бывают, как правило, сервисные подразделения. К примеру, отдел складирования и хранения, отдел IT, финансовый отдел - является центром затрат.


В центрах затрат для целей бюджетирования устанавливаются нормативы затрат. Нормируются затраты исходя из функции затрат – переменные или постоянные. Переменные расходы центра затрат нормируются в виде удельных показателей, обычно в виде определенного % от объема продаж. Постоянные затраты нормируются в виде абсолютного показателя – суммы затрат. Естественно, постоянные затраты, также изменяются с изменениями объемов, но эти изменения не носят линейный характер, а функция изменения данных расходов ступенчатая.


Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход (объем реализации), которое оно приносит предприятию своей деятельностью. Руководитель центра доходов отвечает за уровень доходов (реализации) подразделения. Это не значит, что в таком подразделении отсутствуют затраты. Просто функциональное предназначение данного подразделения доходы. Центрами дохода, как правило, являются сбытовые подразделения компании.


Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.


Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).


Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными акивами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).


Венчурный центр – структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов или рентабельности является центром затрат, а после достижения – центром прибыли или инвестиций.


Также очень часто при описании финансовой структуры компании можно встретить понятие ЦФУ.


Центр финансового учета – подразделение, ведущее учет своих доходов или затрат, но не отвечающее за их величину (например, бухгалтерия).


При формировании финансовой структуры компании необходимо отличать центры ответственности от мест возникновения затрат (МВЗ).

Учитывая то, что центром финансовой ответственности может быть и отдельный сотрудник компании, то необходимо четко отделять понятие центра ответственности от МВЗ. Например, работающий в офисе элетрочайник – это место возникновения затрат, а электрик (отдел обслуживания элетрооборудования), учитывающий расход электроэнергии, - центр ответственности.


Придание организационной структуре статуса ЦФО позволяет переходить от административных методов управления к финансовым, а согласование деятельности с ее финансовыми результатами осуществлять с помощью центров ответственности. Таким образом, связь функциональных обязанностей подразделения с финансовыми результатами осуществляется через финансовую структуру компании.

Соблюдение показателя финансовой ответственности ЦФО через достижение запланированных показателей деятельности, установленных в бюджете будет обеспечивать прибыль и другие финансовые результаты компании.

 

Основные принципы формирования финансовой структуры компании


Финансовую структуру компании мы рассматриваем и понимаем как исполнительный механизмом финансового управления. Поэтому ее формирование обусловлено особенностями механизма управления по достижению финансовых целей и на ее основе компания осуществляет управление центрам финансовой ответственности (ЦФО). Финансовая структура является как бы матрицей организационной структуры, финансовых результатов деятельности и ответственности подразделений компании.


Для формирования финансовой структуры компании необходимо провести исследование организационной структуры компании на критерий закрепления ответственности каждого из подразделений компании за финансовые показатели деятельности, которые подразделение может контролировать и которыми может управлять в процессе своей деятельности. Те подразделения, в которых присутствуют доходы – они управляют выручкой подразделения и имеют один центр ответственности - центр доходов, а также состоят из одного центра ответственности – центра доходов. Подразделения, в которых присутствуют как затраты так и доходы требуют создания двух центров ответственности, к примеру центра дохода и центра затрат. Так, подразделение продаж, может иметь как затраты, и по которому будет организован Центр затрат, учитывающий затраты, так и Центр доходов, в котором будет вестись учет доходов. В данном примере руководитель отдела продаж будет нести ответственность как за доходы центра доходов, так и за затраты в центре затрат.
При формировании центров финансовой ответственности критерием для отнесения подразделения к тому или иному ЦФО – является функциональное предназначение подразделения. Так, если отдел продаж функционально предназначен для извлечения дохода – его необходимо относить в ЦД, если это обслуживающее подразделение, например, отдел ИТ - то его основное функциональное предназначение - обслуживание и, соответственно, с финансовой точки зрения – он отвечает за затраты. Поэтому подразделение ИТ – это центр затрат (ЦЗ).


Для понимания принципов формирования финансовой структуры нам необходимо задать критерий для ее формирования. Обычно для формирования ЦФО из существующей структуры компании используются несколько критериев для их выделения:

  • Организационный (согласно внутренней иерархии подразделений)
  • Региональный – в соответствии с региональной обособленностью
  • Функциональный – в соответствии с бизнес-процессами предприятия (Снабжение, сбыт, складирование и т.д)
  • Технологический (для производства)
  • По направлениям бизнеса

Например, группировка по функциональному признаку:

  1. ЦЗ – закупки
  2. ЦЗ – складирование
  3. ЦД - продажи


Группировка по организационному признаку:

  1. ЦЗ – отдел АХО (расходы на содержание офиса, закупки мебели)
  2. ЦЗ – отдел ИТ (закупки расходных материалов к оргтехнике)
  3. ЦЗ - отдел складирования и хранения
  4. ЦД – отдел продаж

Также при формировании ЦФО могут быть использованы такие задающие принципы формирования как продуктовая линейка или каналы сбыта - на основании которых также может быть осуществлено формирование финансовой структуры. Однако использование последних критериев для ее формирования на практике используется несколько реже, чем организационная структура компании. Именно формирования центров финансовой ответственности на базе организационной структуры компании является самым широко используемым способом.


Для того, чтобы мы могли разработать финансовую структуры компании нам необходимо:


1. описать хозяйственную деятельность компании

  • задачи и функции подразделений
  • документооборот в компании
  • виды ТМЦ и порядок их движения
  • движение финансовых потоков
  • ответственность за планирование, учет, контроль и анализ финансовыми показателями компании и подразделений
  • систему управленческого учета

2. выделить и описать бизнес-процессы и бизнесы компании
3. сопоставить бизнес-процессы (бизнесы) с организационной структурой компании
4. закрепить права и ответственность за использование ресурсов компании
5. закрепить права, обязанности, ответственность и взаимоотношения ЦФО


Сама финансовая структура компании является иерархичной системой центров финансовой ответственности, для которой определены бюджеты использования ресурсов компании. Система управления компанией с помощью ЦФО с использованием бюджетной модели компании, является основой бюджетного управления.


Компания, определяя и устанавливая цели своего развития, определяет конкретные финансовые показатели деятельности, такие как прибыль, рентабельность, ликвидность, стоимость, которые устанавливаются для отражения своего будущего состояния в бюджетах. Планируемых финансовых результатов компания должна достичь в случае реализации всех решений, принятых для достижения поставленных целей.


Достижение заданных целей будет детализироваться для каждого подразделения с помощью организационной и финансовой структурой компании. Для выполнения своих функциональных обязанностей каждое подразделения осуществляет свой вклад в финансовый результат деятельности компании в виде доли приносимых доходов либо затрат, которые также найдут отражение в бюджетах центров ответственности.


При формировании центров ответственности и определения за какие показатели деятельности в виде доходов или затрат несет ответственность каждое из подразделений определяется исходя из функционального предназначения деятельности подразделения и полномочий, которыми наделены данные подразделения.


Данные полномочия выражаются в правах на осуществление действий, направленных на изменение объема:


 Доходов

  • Привлекать клиентов
  • Устанавливать цены, предоставлять скидки, бонусы

Затрат

  • Решения об объемах, составе и стоимости товаров, услуг, работ
  • Решения по количеству персонала и его стоимости

Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и закрепив данную ответственность для подразделения – оно превращается в центр финансовой ответственности (ЦФО). Подразделение, выполняя свои функциональные обязанности, обязано соблюдать уровень установленной для него финансовой ответственности. Контроль соблюдения уровня финансовой ответственности и достижению заданных показателей ЦФО мы будем осуществлять с помощью мониторинга:

  • Выполнение плана задач подразделения
  • Уровня финансовой ответственности, определенного бюджетами компании

Данный контроль позволит компании гарантировать получение запланированного финансового результата в силу того, что ЦФО оказывает непосредственное воздействие на доходы или затраты компании.


Как мы уже отмечали, управление ЦФО осуществляется с помощью финансовой структуры компании, созданной на базе организационной. Для такого управления каждое подразделение компании необходимо классифицировать по видам доходов и расходов, которые они осуществляют в процессе своей деятельности. Сформированный таким образом центр финансовой ответственности позволяет совместить функциональную и финансовую ответственность в лице руководителя ЦФО. По факту формирования центров финансовой ответственности их необходимо распределить в иерархичном порядке по уровням ответственности. Сформированная таким образом финансовая структура становится иерархичной структурой, определяющей подчиненность ЦФО, полномочия и ответственность и предназначена для управления финансовыми результатами компании. Подчиненность ЦФО определяется на основе ответственности за финансовый результат деятельности компании в целом – верхний уровень – Центр инвестиций и опускаясь на уровень ниже - центр прибыли и так до самого нижнего уровня – центр затрат. Если на верхнем уровне находится центр инвестиций, то следующим уровнем будет центр прибыли, еще ниже на один уровень центр маржинального дохода, ниже центры доходов и центры затрат. Как уже было отмечено ранее центр прибыли и центр инвестиций могут совпадать в одном лице на уровне компании.


Источник:
Книга «Бюджетирование от стратегии до бюджета: пошаговое руководство»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательа ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua