Управление компанией и реализация стратегии при помощи ССП

Реализация стратегии компании осуществляется с использованием такой концепции управления как Balanced Scorecard (BSC). В последнее десятилетие ни одной другой концепции не было уделено столь большого внимания как сбалансированной системе показателей. Крупнейшие корпорации по всему миру используют и внедряют данную концепцию. И это не удивительно. Ведь такой инструмент как ССП является серьезным инструментом менеджмента, который позволяет конкретизировать стратегию компании и измерить степень ее достижения с помощью системы показателей. То есть стратегия может быть представлена в измеримом виде.

Систему сбалансированных показателей необходимо рассматривать как инструмент перевода стратегии в действия с целью ознакомления с ней всех сотрудников компании – т.е. инструментом распространения информации. Хорошо продуманная Система показателей четко описывает стратегию компании, переводя туманный мир видения и стратегического направления развития в конкретные действия с помощью выбранных четких и объективных показателей деятельности. Информирование всех сотрудников компании о результатах системы показателей позволяет сотрудникам обсудить и оценить предположения, которые были положены в основу стратегии, извлечь уроки из результатов и при необходимости обсудить необходимые изменения. Понимание стратегии фирмы сотрудниками раскроет многие скрытые возможности компании, так как с помощью данного инструмента работники впервые узнают куда направляется компания, и какой вклад сотрудники могут внести в ее движение к намеченной цели.

Менеджерам различного уровня иерархии данная концепция позволит определиться в приоритетах своей деятельности и сэкономить время. Ведь каждый рабочий день тысячи менеджеров разного уровня тратят огромное количество времени на сбор информации, ее интерпретацию и измерение результатов деятельности. Поток этой информации огромен. Количество показателей в крупных компаниях может измеряться несколькими сотнями и даже тысячами. Нужно ли затрачивать такое огромное количество времени и энергии на работу с таким количеством данных. Каким образом обработка такого количества информации позволит корпорации достигнуть цели? Не является ли эта работа напрасным трудом?

Именно эти вопросы, а также устаревание системы оценки деятельности компании на базе только финансовых показателей, заставили компании задуматься о необходимости нового подхода в системе оценки. Суть нового подхода заключалась в выявлении определенного количества финансовых и нефинансовых показателей, которые бы позволили объективно оценить эффективность деятельности и переосмыслить целесообразность данной работы.

Истоки создания ССП были положены в 1990 годы, когда Институт Нолана Нортана выступил с инициативой проведения исследования по теме «Показателей деятельности организации будущего». А по факту проведения исследования и должны были быть получены ответы на выше перечисленные вопросы. Руководителем проекта данного исследования был Дейвид Нортон, а научным консультантом Роберт Каплан. Представители десятка компаний, вовлеченных в проект должны были в течении 1990 года совместно выработать новую модель оценки деятельности компаний. В 1990 году проект был завершен и сделано заключение об возможности и эффективности применения ССП для оценки деятельности предприятия.

Результатом исследования явился вывод о том, что самой оптимальной системой оценки является многофункциональная система оценки деятельности. Такая многофункциональная система оценки была названа ССП. В основу ССП было положено четырех главных составляющих:

• Финансовой
• Клиентской
• Внутренних бизнес процессов
• Обучения и развития

Акцент в данной системе делается в первую очередь на сбалансированности, которая измеряется при помощи показателей, выбранных в четырех ее основных составляющих. А суть сбалансированности системы заключается в балансе краткосрочных и долгосрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

ССП выделяет две фундаментальные проблемы бизнеса: проблему эффективной оценки результатов деятельности компании и проблему реализации стратегии организации.

Соответствующий подбор целей и показателей разъясняет стратегическую направленность компании и представляет ее в измеримом виде. Система показателей деятельности компании комбинирует такие элементы системы управления как – управление по целям (система целей), показатели, планы мероприятий с концепцией представления стратегии с помощью четырех (или другого количества) перспектив и дифференцирования стратегических целей и оперативных.

Необходимо отметить, что в первое время ССП не рассматривалась как система стратегического управления. Ранее, внимание управленцев было сосредоточено на оперативном управлении деятельностью. По статистическим данным Каплана и Нортона свидетельствующих именно о том, что компании примерно 90% своего совокупного бюджета тратят на текущие процессы операционной деятельности, и только 10% - на реализацию стратегических проектов. Впоследствии, использование большим числом компаний системы ССП превратило ее из системы оценочного (измерительного) инструмента в систему стратегического управления. По мере развития данной системы она стала важным инструментом для приведения кратковременных действий в соответствие со стратегией компании. Практика внедрения ССП высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии предприятия. Однако, многие компании на первых порах несмотря на очевидность этого наблюдения не связывали систему оценки деятельности со стратегией компании. Большинство компаний улучшали эффективность работы, снижали издержки, улучшали качество, но не выделяли при этом важные стратегические процессы, которые должны были выполняться на самом высочайшем уровне для успешной реализации организационной стратегии.

В настоящий момент, для многих компаний ССП служит не только оценочной системой, но и средством управления на долгосрочной основе. При управлении с помощью ССП последовательность управления состоит из следующих основных этапов:

• Формулирование стратегии и описание ее в виде конкретных стратегических задач
• Установление соответствия между стратегическими целями и показателями их достижения
• Информирование о стратегических целях и показателях деятельности всех подразделений компании
• Осуществление планирования и установление целей для всех подразделений компании, каскадирование стратегических целей компании
• Осуществление обратной связи по поводу достижения стратегических целей

Стратегия любой компании начинается с видения и миссии. В примере приведена миссия и видение одной из украинских компании.

Важно понимать, что сама по себе, даже самая лучшая ССП не изменит вашу компанию за один день. Для изменения существующего положения в лучшую сторону Система показателей должна быть интегрирована в систему управления компанией, стать основой в проведении управленческого анализа, поддержки и принятия решений менеджментом компании. В дополнение необходимая смелость, дисциплина и правильное перераспределение ресурсов в нужное русло сможет вывести компанию на новый уровень деятельности. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua