Формирование системы отчетности на базе ССП

Как мы уже отмечали, менеджмент многих компаний не устраивает существующая в компании система отчетности, которая строится на финансовых показателях и измеряет выручку, рентабельность, затраты и т.д. Как правило, такая информация обширна, мало читаема и ни коим образом не связана с конкретными управленческими решениями. Так как компании собирают различное количество самых разнообразных данных, что приводит менеджеров компании к информационной перегрузке.

Также она вряд ли дает понимание - насколько компания продвинулась в процессе реализации стратегии. Использование в системе отчетности компании показателей из ССП позволяет существенно улучшить систему внутрифирменной отчетности. В чем же именно произойдет данное улучшение – увеличится или уменьшиться количество используемых отчетов в компании?

Для ответа на данный вопрос необходимо провести четкое разграничение наличия данных как таковых и составлением отчетности, в которую эти данные включены. Сегодня необходим другой взгляд на систему отчетности, что требует ответа на вопрос - нужно ли собирать так много различных данных?

Менеджеры всегда фокусировали свое внимание на том, что измеряется. Сложность заключается в способе обработки управленческой информации. Как было отмечено ранее, выделяют три уровня работы с информацией:

• Аналитическая информация для принятия ситуативных решений
• Оперативная информация для управления текущей деятельностью компании.
• Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурентоспособности компании.

Аналитическая информация

Аналитическая информация для принятия ситуативных решений собирается и анализируется спонтанно и используется при принятии решений, например, относительно цен и снижения затрат. Такая информация не включается в заранее разработанные форматы отчетов, но она должна всегда быть под рукой, поскольку используется для принятия решений.

Оперативная информация

Оперативная информация используется для управления текущей деятельностью компании. Это та информация, которую используют отдельные специалисты для принятия решений в своих функциональных подразделениях. Например, выручка по каналам сбыта, дебиторская задолженность и т.д. Если значения этих показателей находятся в допустимых пределах, то информация не направляется руководству. Но если значения показателей выходят за пределы «установленного коридора», то информация направляется руководству – реализуется принцип управления по отклонениям и информация направляется вышестоящему руководству. Обычно такая информация предоставляется в виде отчетов установленных форматов установленному кругу пользователей.

Стратегическая информация

Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурентоспособности компании. Анализируя данную информацию – т.е. ту, которая представлена в ССП, руководство компании оценивает ключевые показатели (характеристики) деятельности компании и тенденции ее развития. Эта информация регулярно обсуждается на совещаниях руководства компании и представляется в виде отчетов. При сборе и обработки такой информации соблюдается принцип «оперативность важнее точности»!

Закладывая в основу построения системы внутрифирменной отчетности такой подход, можно определить необходимый объем информации и критерии ее отбора. Построение ССП не означает уменьшение имеющейся в распоряжении компании управленческой информации. Этот объем постоянен, вне зависимости от того, как впоследствии будет построена система управленческой отчетности. ССП определяет подход использования управленческой информации. Стратегическая информация представляется руководству компании регулярно, но агрегированном (сжатом) виде. Информация диагностического характера, которая вызывает интерес менеджмента при выходе значений показателей за «установленный коридор», предоставляется руководителями функциональных подразделений. Детальная информация, используемая при принятии ситуативных решений, собирается только по необходимости.

При соблюдении данного принципа к структуризации системы управленческой информации, увеличение объема внутрифирменной отчетности при внедрении ССП, как правило, не происходит. К сожалению, руководители не всегда набираются силы духа уменьшить отчетность, которая является малоиспользуемой и малоинформативной. Следствием этого является составление дополнительных отчетов, напрямую связанных с внедрением ССП. Эти отчеты существуют параллельно традиционным отчетам, что опять же, ведет к перегруженности компании отчетами и увеличению времени на составление отчетности.

ССП предусматривает возможность составлять отчеты в заранее разработанных форматах. Какая-то информация попадает в отчеты автоматически из информационной системы, а какая-то вносится вручную дополнительно. Отчетность, составленная на основе ССП, может стать основой для периодического, как правило, ежеквартального, подведения итогов работы компании и оценки степени достижения стратегических целей. Такой формат отчетности в компании существует в дополнение к системе оперативной отчетности.

Исходя из стратегии определяются различные индикаторы успеха (показатели ССП). Выделяя стратегические показатели, система отчетности обращает внимание менеджмента на основные важные моменты. При изменении стратегии происходит пересмотр показателей в системе отчетности. Объем же системы отчетности должен оставаться неизменным. Это позволит избежать постоянно увеличивающейся системы отчетности, за счет информации, в которой возникает потребность.

Показатели ССП, разработанные в компании являются важными для оценки степени успеха собственной деятельности. Дальнейшие необходимые показатели, специфические для соответствующего подразделения подчиняются показателям ССП. Для расчета и определения показателей существуют стандарты. При этом каждый руководитель подразделения управляет своим подразделением на основе показателей, которые кажутся ему наиболее значимыми. Заданная высшим руководством система отчетности, на базе которой осуществляется контроль достижения договоренностей о целях, используется для каждого подразделения с целью мониторинга достижения целей.

При формировании системы отчетности необходимо отказаться от излишней детализации и сконцентрироваться на ключевых аспектах. Осуществляется фокусирование только на той информации, которая релевантна для управления. Другие показатели / информация предоставляются лишь в тех случаях, когда возникает необходимость в действиях, связанных с выходами показателя за «пороговые значения».

Тем самым концентрация на важные, чаще агрегированные показатели способствует отходу от ненужной детализации. Это позволяет избежать составления обширных отчетов, которые содержат большое количество показателей и информации без указания их приоритетности. Также это позволяет избежать высокой детализации отчетов.

Разграничение сроков отчетов на стратегические показатели – данные, по которым отслеживаются ежеквартально и оперативные, которые отслеживаются ежемесячно и даже ежедневно достигается концентрация системы отчетности на ключевых аспектах. Это позволяет дифференцировано подходить к отслеживанию показателей и избежать неплановых дискуссий на тему реализации стратегии, а четко разграничить квартальное подведение итогов о процессе реализации стратегии и оперативных отчетов, которые рассматриваются ежемесячно.

Анализ данных деятельности компании

Система оценки деятельности компании не является магическим зельем, отведав которое, компания сможет решить все свои проблемы. Ни какое нововведение не сможет посредственную компанию сегодня сделать лидером рынка завтра. Набор сбалансированных показателей позволит направить движение компании в единое русло достижения долгосрочных стратегических целей! Система показателей позволит сбалансировать краткосрочные цели и долгосрочные результаты.

Разработанная система оценки с помощью показателей деятельности позволит увидеть то, движется ли в правильном направлении компания и степень достижения запланированных целей.

У каждой компании, даже успешной бывают проблемы с представлением данных, но еще большие проблемы возникают с анализом этих данных и их интерпретации для принятия решений.

Что важно понимать при рассмотрении таких данных?

При рассмотрении таких данных очень важно понимать степень соответствия результату, тенденции и их изменчивость.

Необходимо определить степень соответствия показателей деятельности компании ее целям, результатам работы в прошлом, результатам деятельности конкурентов и лучшей практики отрасли. Чтобы оценить эти показатели, необходимо иметь значительное количество сравнительных данных. Изучая статистику, менеджеру необходимо определить - насколько выполнены целевые значения в прошлом периоде - месяце, квартале, году и как соотносятся эти показатели с рыночными тенденциями в отрасли и с результатами конкурентов.

Очень важным следующим параметром является динамика тенденций за определенный период времени. Тенденции могут иметь динамику улучшения показателя, его ухудшение или отсутствие каких либо изменений.

При представлении данных очень важно, чтобы представленная информация была представлена в удобной и читаемой форме, а также была ориентирована на те показатели, которые мы пытаемся оценить с помощью данной информации. Менеджерам бывает очень сложно работать с информацией, которая представлена в 10 столбцах и нескольких десятках цифр в отчете. Такая информация, как правило, мало удобна для работы. Менеджерам удобней работать с графической информацией. С помощью графика можно представить информацию по различным уровням, а также о динамике показателей и линии тренда.

На практике не редко случается, что информация, приведенная в отчете в несопоставимой форме. Например, информация об объеме продаж в 300 000$ за текущий месяц мало информативна. Более информативна информация о продажах за аналогичный период, темпах прироста продаж, целевом значении продаж в этом месяце. Это может быть отличный показатель, если план был установлен 250 000$ и очень плохой показатель при плане в 400 000$.

Многие компании представляют в отчетах информацию только за текущий год. Но для того, чтобы видеть тренды в отчетах необходимо приводить информацию за аналогичный период прошлого года и тенденцию показателя.

При представлении информации необходимо представлять отчетные данные исходя из зоны влияния и ответственности за показатели.

Также необходимо не забывать о том, что если человек отвечает больше чем за 5-7 показателей у него распыляется внимание.

При рассмотрении самого отчета необходимо оценивать отклонения. Если показатель находится в допустимых пределах, то возможно нет смысла в его детальной проработке. Это время лучше посвятить анализу отклонений показателей, которые «вывалились» за допустимые пределы.

Возможные варианты отчетов представлены таблицами № УО1-13

В данных отчетах приведены ключевые, жизненно важные для оценки деятельности компании отчеты и показатели. Данные показатели представлены в едином формате и позволяют единообразно интерпретировать отчетность на различных уровнях компании.

Результаты эффективности деятельности каждого подразделения желательно вывешивать на обозрение в своем подразделении, чтобы каждый мог ознакомиться с ними и понять какой вклад вносит он в реализацию целей подразделения.

В настоящее время немало компаний научились не только отслеживать изменения того или иного показателя, но также могут объяснить какие факторы влияют на изменение показателя и как изменение одного показателя повлияет на изменение другого. Эти взаимозависимости необходимо понимать, чтобы иметь возможность принятия обоснованных решений.

Например, компания IBM провела глубокое исследование и определила, что при увеличении индекса удовлетворенности клиентов на 1 бал, которая измеряется по 100 бальной шкале, приводит к увеличению дохода компании на 5 млн. долларов.

Очень важно иметь количественную оценку своих показателей и их взаимосвязей между собой. Многие компании говорят о том, как важна удовлетворенность клиентов и как сильно ее влияние на продажи клиентов. Однако, только не многие из них имеют реальное представление об их влияние на бизнес-результат в целом. Повышение удовлетворенности клиентов и удовлетворенности сотрудников, а также качества сервиса всегда стоит денег. И важно спрогнозировать, каким образом улучшение данных показателей приведет к улучшению таких показателей как прибыль и повышению стоимости компании.

Подчеркнутая направленность отчетов на цели

Ясная связь между тем или иным показателем и стратегической целью делает прозрачной роль используемого показателя. Это позволяет проверить, применяется ли для измерения достижения цели правильный индикатор. Кроме того, ссылки на цели позволяют легко идентифицировать сотрудника, ответственного за достижение данной цели.

Отчетные показатели должны служить, в том числе для объяснения возникающих отклонений. Отчетность на основании ССП является началом проведения анализа отклонений (по схеме «сверху – вниз»), отражает текущее состояние компании и дальнейшее развитие компании.

Требования к системе отчетности, построенной на основе ССП

Система отчетности, построенная на базе ССП, должна своевременно предоставлять менеджменту значимую для принятия решения информацию с необходимой степенью детализации и в понятной форме. С практической точки зрения должны быть даны ответы на два вопроса:

• Что и с какой степенью детализации должно быть включено в систему управленческой отчетности? При составлении ССП определяются стратегические цели, показатели и мероприятия, наиболее существенные с точки зрения управления той или иной организационной единицей. Вопрос заключается в том, какая часть этой информации и с какой степенью детализации должна сообщаться менеджменту?

 

• В каком виде информация должна быть представлена менеджменту? Простое представление информации является предпосылкой того, что менеджер будут использовать ССП. Одна из типичных проблем внутрифирменной отчетности состоит в том, что при ее составлении концентрируется внимание на содержании и невнимание к форме представления. Следует понимать, что формат ежеквартальной отчетности для топ -менеджеров не только по содержанию, но и по форме должен отличаться от формата еженедельной отчетности.

ССП – инструмент реализации стратегии, понимание сути этой концепции влияет на понимание того, как должна выглядеть система отчетности, построенная на базе ССП. Система отчетности, построенная на базе ССП, должна давать отчеты по следующим вопросам, значимым с точки зрения реализации стратегии:

• Стратегия.

- Какие предпосылки лежат в основе нашей стратегии?
- Какую стратегию мы выбрали?
- Какие цели мы перед собой поставили?
- Какие мероприятия наиболее приоритетны?
- Делегированы ли цели исполнителям?

• Анализ. 

- Степень и успешность реализации стратегических целей?
- В чем причины отклонений фактических значений результатов от установленных целевых?
- В каких структурных подразделениях произошли существенные отклонения от целевых значений показателей?

• Пересмотр стратегии. 

- Приводит ли наша стратегия к желаемому успеху?

- Следует ли скорректировать стратегию?

- Какие мероприятия не привели к достижению желаемого результата?

- Какие из предполагаемых причинно-следственных связей не подтвердились?

- Реалистично ли отражают степень достижения целей предложенные показатели?

- Как влияют изменения во внешнем окружении на стратегические цели компании?

На основе ответов на ключевые вопросы, связанные с реализацией стратегии, можно сформировать два типа отчетов.

1. Формализация и документирование стратегических целей подразделений
   
2. Отчетность о состоянии реализации стратегии

1.Формализация и документирование стратегических целей подразделений

Описание исходной стратегической ситуации, на основе которой определяются стратегические цели, показатели и мероприятия. Определение базовых значений показателей, на основе которых впоследствии определяются целевые значения, по которым определяется успешность реализации стратегии.

Эта отчетность составляется, как правило, раз в год- в процессе актуализации ССП. Она дает возможность менеджменту оценить успешность реализации стратегии и информирует об актуальных стратегических предпосылках.

2.Отчетность о состоянии реализации стратегии

Система управленческой отчетности, основанной на ССП, должна информировать менеджера компании или структурного подразделения об актуальном состоянии реализации стратегии. Такая отчетность составляется обычно раз в квартал и содержит следующие пункты:

• Стратегические цели в контексте причинно-следственных связей между ними
• Комментарии к стратегическим целям
• Показатели с базовыми, целевыми и фактическими значениями, значениями отклонений и тенденций изменения
• Описание текущего состояния процесса реализации стратегических мероприятий
• Комплексный анализ и комментарий к тенденциям развития

Система отчетности, построенная на ССП позволяет более эффективно определять стратегические сферы деятельности, разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствует их успешной реализации.

Ответственность за составление отчетности
Для построения системы отчетности, основанной на ССП, необходимо четко распределить ответственность за составление отчетов. ССП позволяет измерить успешность реализации стратегии компании. Следовательно, есть задачи, которые решает менеджмент, а есть задачи, решение которых поручается отделу контролинга.

Составление отчетности на базе ССП предполагает следующие этапы:

• Сбор необходимых данных
  

Так как показатели выбираются по критерию их пригодности для описания стратегических целей, то отчетность должна предоставлять анализ данных, показывающий степень достижения стратегических целей и причины отклонений

• Подготовка данных для получения информации
  

Рассчитанные значения сравниваются с плановыми и делается вывод о степени достижения целей (контролинг)

• Оценка текущего состояния реализации мероприятий
  

Сотрудники, ответственные за реализацию мероприятий, определяют текущее состояние задачи (степень достижения результата). В случае возникновения значительных отклонений анализируются причины и разрабатываются корректирующие мероприятия

• Анализ состояния реализации стратегии
  

При составлении отчетов на базе ССП необходимо учесть:

• Отчетность по ССП должна быть интегрирована в существующую систему отчетности
• Отчеты должны быть составлены в читабельной форме, - важная информация должна быть понятной и удобной для понимания
• В отчетах не должно быть слишком много информации. При составлении отчетов следует представлять информацию по регулярным потребностям менеджеров и информацию, которая необходима менеджменту разово – по запросу в т.ч при анализе отклонений
• Базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике за несколько периодов. Степень достижения стратегических показателей должна быть представлена в прозрачном виде.
• Ответственность за составление отчетов, основанных на ССП, а также за сбор и обработку информации необходимо четко определить

На базе фактического состояния показателей по реализации стратегических целей проводится анализ успешности реализации выбранной стратегии. Какое влияние оказывают возникшие отклонения от целевых значений показателей? Какое влияние оказывают складывающиеся тенденции на успешность реализации стратегии?

Для оценки реализации стратегии руководству необходимо получить краткую и точную информацию о состоянии реализации стратегии.

Мониторинг реализации стратегии состоит из следующих этапов:

1. оценка реализации стратегии (верхний уровень анализа – руководитель)
2. оценка достижения целей (ответственность – руководитель подразделения)
3. оценка показателей (ответственный за достижение целей)
4. оценка мероприятий (ответственный за мероприятие)

За систему внутрифирменной отчетности должен отвечать ответственный сотрудник, который будет обеспечивать:

• Своевременное предоставление отчетов
• Качество их содержания
• Процесс составления отчетов и качество данных

Комплексный анализ отчетов, комментарии к содержанию отчетов и разработка корректирующих мероприятий – задачи менеджмента.

Отчетность на основе ССП должна быть интегрирована в существующую систему отчетности, что позволит избежать составления многочисленных отчетов и информационной перегрузки менеджмента. Отчеты должны ориентироваться на существующую систему управления в компании, при этом специфических терминов следует избегать. Значения показателей в отчетах должны быть представлены в динамике. Ответственность за составление отчетов должна быть четко прописана. Это позволит быстро получать исходную информацию и ее анализ.
В интегрированной системе управленческой отчетности, включающей как ССП, так и систему управления рисками, можно использовать цвета светофора для отражения значений показателей, находящихся в том или ином статусе - „красном”, „желтом”, „зеленом”, „темно-крастный”. Темно-крастный цвет свидетельствует о превышении установленного „порогового” значения и привлекает внимание менеджера к той или иной проблеме, препятствующей достижению стратегических целей компании.

---

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua