Интеграция ССП в систему отчетности

В каждой компании наверняка используется огромное количество различных показателей и данных в системе отчетности. В тоже время, эти данные имеют либо информацию о прошедших событиях (ретроспективу) – финансовые отчеты или большое количество разрозненных показателей, которые мало информативны для понимания достижения стратегических целей компании. Как правило, цели, определенные в рамках стратегии, редко включаются в систему оперативного управления и отчетности. Поэтому, на основе такой информации нельзя определить реализуется ли подразделениями доведенная стратегия.

При подготовке отчетности, зачастую, отдел контролинга просто демонстрирует свои технические возможности по составлению отчетности в различных срезах. Но такие отчеты, обычно, не дают информации для принятия управленческих решений и не ориентированы на потребности менеджмента. Стандартной практикой подготовки отчетов является набор цифр с отсутствием их анализа для принятия решений менеджментом компании. Зачастую, цифры отчетов не сравниваются с внутренними ориентирами, а с внешними (конкурентов) еще реже.

Поэтому искусство формирования отчетности заключается в способе представления и обращения с управленческой информацией. Существует три уровня работы с информацией:

a. Аналитическая информация для принятия ситуативных решений.
b. Оперативная информация для управления текущей деятельностью компании.
c. Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурентоспособности компании.

Отчеты содержат показатели, которые дополняют друг - друга и полноценно описывают стратегию компании. С помощью ССП можно четко провести различия между показателями стратегического и оперативного управления. Например, в рамках системы оперативного управления компания использует такой показатель как средняя выручка на клиента. Этот показатель является важным критерием для оценки отдельных сегментов. С точки зрения оперативного управления целесообразности в суммировании средних доходов по сегментам нет, потому, что теряется управленческая информация о сегментах. Со стратегической точки зрения возникает вопрос, можно ли измерять одну из целей ССП – «увеличить прибыльные сегменты» - показателем «средний доход на одного клиента». Изменение совокупной выручки является важным стратегическим показателем. Он помогает понять положительная или отрицательная динамика развития компании. Но показатель совокупной выручки – это сумма значений по отдельным регионам или клиентам. Эти отдельные значения должны анализироваться в рамках оперативного управления. То же касается и среднего дохода по отдельным клиентам имеет большое значение. Но для стратегического управления достаточно для общего понимания, меняется ли общая сумма среднего дохода в большую или меньшую сторону. С этой точки зрения «средний доход в расчете на одного клиента» вполне пригоден для измерения стратегической цели «увеличить доход по сегменту». Если же руководству необходимы дополнительные данные о средних значениях дохода на клиента в сегменте, то их можно будет получить из системы оперативной управленческой отчетности.

Как работать с информацией, которая может понадобится для принятия ситуативных решений?

Аналитическая информация для принятия ситуативных решений

Эта информация собирается и анализируется спонтанно, используется при принятии решений относительно установления цен и снижении затрат. Такая информация не включается в какие-либо заранее разработанные формуляры отчетов, но она всегда должна быть под рукой, поскольку используется при принятии решений. Данная информация должна собираться только по необходимости.

Оперативная информация для управления текущей деятельностью компании

Эту информацию используют отдельные специалисты для принятия решений в своих функциональных подразделениях. В качестве примеров таких отчетов могут быть:

• Данные о ликвидности компании
• Величине дебиторской задолженности
• Выручке по отдельным продуктам, регионам, канал сбытам, изменения процентных ставок и т.п.

Если значения этих показателей находятся в допустимых пределах, то эта информация не направляется руководству. Но если значения выходят за установленные пределы границ, то реализуется принцип управления по отклонениям, - информация направляется вышестоящему руководству.

Форма предоставления информации – обычная в виде отчетов, с заранее разработанными формулярами для определенного круга пользователей.

Стратегическая информация, предназначенная для усиления конкурентоспособности компании

Данная информация на регулярной основе активно обсуждается на совещаниях руководства компании. Анализируя эту информацию, руководство оценивает ключевые характеристики организации и тенденции развития. При сборе и обработке такой информации необходимо использовать принцип «оперативность важнее, чем точность».

Построение ССП не означает уменьшение объема имеющейся управленческой информации компании. Вместо этого ССП позволяет расставить акценты в использовании управленческой информации. Стратегическая информация предоставляется руководству регулярно, но, как правило, в сжатом виде. ССП также предусматривает возможность составления отчетов в заранее разработанных формах. Какая-то информация автоматически попадает в эти форматы из информационной системы, какая-то вносится вручную дополнительно. Отчетность, составленная на основе ССП, может служить основой для периодического обсуждения итогов работы компании и оценки степени достижения стратегических целей. Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения ССП позволяет осуществить целую серию улучшений.

Система отчетности должна быть построена по следующим принципам:

a. Адаптация системы отчетности к стратегии
b. Разумная периодичность составления отчетности
c. Подчеркнутая направленность отчетов на цели
d. Взаимосвязь показателей и мероприятий
e. Равновесие показателей

Адаптация системы отчетности к стратегии

Исходя из стратегии, определяются различные индикаторы успеха (показатели ССП). Выделяя стратегические показатели, система отчетности обращает внимание менеджмента на основные актуальные моменты. Система отчетности должна адаптироваться к потребности менеджмента.

Как следствие совместной разработки и внедрения ССП возникает высокий уровень доверия менеджмента к показателям ССП. При этом каждый руководитель подразделения управляет своим подразделением на основании показателей, которые кажутся ему наиболее значимыми. Заданная высшим руководством система отчетности, на базе которой осуществляется достижение договоренностей о целях, ограничивается величинами измерения, действительными для всех подразделений и поэтому только в незначительной степени пригодна для успешной реализации стратегии.

При формировании управленческой отчетности необходимо отказаться от излишней детализации – а концентрировать внимание на ключевых аспектах. Другие показатели предоставляются лишь в тех случаях, когда возникает необходимость в действиях. Концентрация на важные показатели способствует отходу от ненужной информации. Это позволяет избежать с одной стороны составления обширных отчетов; с другой- высокого уровня детализации отчетов, который сложился традиционно или возник в связи с прежними специфическими проблемами.

Разумная периодичность составления отчетности

Путем разграничения стратегических показателей (составляются ежеквартально) и оперативных показателей (отслеживаются ежемесячно, а некоторые еженедельно) достигается концентрация системы отчетности на ключевых аспектах. В результате руководство компании регулярно и с четко определенной периодичностью обращает свой взгляд на стратегически релевантные показатели. Данное требование позволяет избежать отслеживания всех подряд показателей без проведения различий между ними. Степень реализации стратегии и возникающие оперативные проблемы в отчетности не анализируются дифференцированно. Дискуссий о дальнейшем процессе реализации стратегии должны происходить только на плановых заседаниях по обсуждению стратегии.

Подчеркнутая направленность отчетов на цели

Ясная связь между тем или иным показателем и стратегической целью делает прозрачной роль используемого показателя. Это позволяет, в частности, проверить, применяется ли для измерения достижения цели правильный индикатор. Кроме того, ссылки на цели позволяют легко идентифицировать сотрудника, ответственного за достижение той или иной цели. Это позволяет избежать сбора информации, которая накапливается годами и в которой часто больше нельзя распознать данные, релевантные для управления предприятием. В данном случае отчетные показатели используются как исходный пункт для объяснения отклонений. Отчетность на основании ССП является началом проведения анализа отклонения, отражает текущее состояние и дальнейшее развитие предприятия. Это позволяет избежать отчетов и измерительных величин, которые существую изолированно и взаимосвязь которых не очевидна.

Взаимосвязь показателей и мероприятий

Причинно-следственные связи между целями можно перенести на показатели и мероприятия. Такие связи способствуют проведению анализа значений показателей, разработке стратегических мероприятий и определения приоритетов их реализации. Позволяют понять как цели влияют друг на друга, что позволяет реализовать мероприятия, способствующие достижению этих целей.

Равновесие показателей

Отчеты содержат показатели, которые дополняют друг друга и полноценно характеризуют стратегию компании. В „хорошей” ССП существует баланс:

• Финансовых показателей
• Нефинансовых показателей
• Показателей, на которые можно влиять в кратко- и долгосрочной перспективе
• Показателей, характеризующих „вход” и „выход” процесса создания стоимости
• Показателей, ориентированных в прошлое и будущее
• Традиционные и новые показатели

Когда данная информация используется при построении системы отчетности компании, то управление компанией становится более сбалансированным. 

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua