Как осуществляется увязка системы сбалансированных показателей с оперативным и стратегическим планированием

Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развития предприятия на многие годы. При этом обычно активно обсуждаются такие понятии как видение компании и ее миссия. Как ранее было отмечено, для поддержки выбора стратегии и оценки принципиальных стратегических альтернатив существуют инструменты:

  • SWOT-анализ
  • Системы раннего распознавания
  • Техника портфельного анализа
  • Анализ ориентаций на стоимость.

На основе анализа фактической ситуации и критической оценки финансовых целей и значимых факторов можно определить наличие «стратегического разрыва». Далее, определяются мероприятия, необходимые для устранения такого «разрыва». Эта задача стратегического планирования, в ходе которого необходимо определить вклад того или иного мероприятия в достижение цели, сложность реализации этого мероприятия и необходимый объем ресурсов.


Анализ может включать моделирование, которое помогает понять значение отдельных мероприятий для достижения стратегических целей. Стратегические мероприятия, которые не позволяют достичь конкурентных преимуществ или вносят незначительный вклад в формирование отличий компаний от конкурентов, не осуществляются на данном этапе. В ходе такого процесса определяются мероприятия, которые вносят существенный вклад в закрытие «стратегического разрыва» или имеют существенное значение для достижения долгосрочных целей.


Представление результатов процесса стратегического планирования при помощи ССП способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии.


Менеджерам компании необходимо работать как со стратегическими, так и оперативными показателями деятельности, т.е. овладеть «двумя языками» показателей – оперативного контроля и стратегического контроля. В то же время компания больше заинтересована в информации стратегического характера, чем в анализе данных за прошлые периоды. Очень важно иметь инструмент, который будет наглядно демонстрировать взаимосвязь между стратегией компании и содержанием ее краткосрочных планов.


Обычно в процесс планирования, который построен на базе ССП включают:

  • Стратегический план – включающий определение стратегических целей и мероприятий по их достижению
  • Годовой план – который непосредственно связан со стратегическим планом
  • Квартальный план – обеспечивает оперативный анализ тенденций развития.

Очень важно, чтобы все мероприятия, связанные со стратегией реализовывались систематически. Более того, всех сотрудников необходимо заставить задуматься над собственной ролью и задачами в процессе достижения общекорпоративных целей. Задуматься позволят показатели и мероприятия, которые связаны с корпоративными целями.


В рамках оперативного планирования обычно определяются краткосрочные значения монетарных показателей, в то время как кратко- и среднесрочные значения качественных целей (например, повышение удовлетворенности клиента или сокращение времени обработки заказа) прорабатывается далеко не всегда. Типичным для ССП является определение кратко- и среднесрочных значений стоимостных показателей. Поэтому ССП можно рассматривать как дополнение к классической системе оперативного планирования. Краткосрочное монетарное планирование не утрачивает своего значения, но сбалансированное рассмотрение других перспектив – помимо финансовой – означает необходимость включения в систему планирования кратко- и среднесрочных нестоимостных целей. Эти цели включаются в систему планирования / бюджетирования. Целевые показатели, которые последовательно ориентируются на сформулированную в ССП стратегию, как правило, более требовательные и сложные, нежели целевые показатели, выводимые из данных прошлых периодов.


ССП как система описания стратегии образует базу для оперативного планирования. Финансовые и нефинансовые показатели из ССП непосредственно поступают по системе «сверху вниз» в систему оперативного планирования и бюджетирования. Также в систему оперативного планирования включаются разработанные в ходе стратегического планирования мероприятия и проекты. При окончательном распределении ресурсов и определением бюджетов необходимо проверить контрольные даты, определенные приоритеты и зависимости между отдельными мероприятиями.


Приоритеты определяются не пожеланиями и потребностями подразделений, а содержанием определенной стратегии.


Цели компании должны быть прозрачны и понятны. Понятно, что как финансовые, так и нефинансовые показатели деятельности связанные со стратегическими целями компании могут быть включены в процесс оперативного планирования и без ССП. Но такая интеграция обречена на неудачу, если стратегические документы нечетко структурированы, а ключевые аспекты, влияющие на распределение ресурсов при формировании бюджетов необходимо долго искать. ССП представляет собой краткий, понятный и пригодный к быстрой реализации вариант стратегического планирования. ССП на нескольких страницах дает объяснение на какие ключевые аспекты с точки зрения реализации стратегии следует обращать внимание при формировании бюджетов. Также эта система является более наглядной по сравнению с рукописями, посвященными стратегии.


Прозрачность обозначает определение средне и долгосрочных значений для нефинансовых целей. В рамках оперативного планирования определяются краткосрочные значения финансовых показателей, в то время как кратко и среднесрочные значения нефинансовых показателей (время обработки заказа, удовлетворенность клиентов) прорабатываются значительно реже. Поэтому ССП можно рассматривать как дополнение к оперативному планированию. То есть в оперативное планирование кроме финансовых показателей и целей необходимо добавить кратко и среднесрочные нефинансовые цели и показатели.


Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua