Обеспечение использования ССП в компании

Для того, чтобы обеспечить работоспособность ССП она должна быть интегрирована в систему менеджмента компании. Это значит, что она должна постоянно применяться в компании и быть интегрирована в систему планирования, отчетности, управления и мотивации. Система сбалансированных показателей как система менеджмента направлена на постоянную и целенаправленную реализацию стратегии компании. Поэтому, она не будет работать, если, ее единожды построив в компании не использовать в повседневной деятельности. Это приведет к тому, что данный механизм «затухнет». Стратегия, представленная в ССП, не будет реализована, если ССП не станет системой менеджмента. Соответственно, незначительным будет и прогресс в реализации стратегии.

ССП будет работать только тогда, когда она будет интегрирована в систему управления компанией. Для интеграции системы ССП в систему управления необходимо:

• Контролинг, с помощью которого проверяется последовательное внедрение стратегических мероприятий системы
• Интеграция в систему отчетности для обеспечения мониторинга достижения целей
• Интеграция в систему руководства персоналом для закрепления операционных целей и стратегических мероприятий и согласование целей с исполнителями
• Перечень нижеперечисленных вопросов поможет определить степень интегрированности ССП в систему менеджмента компании:
• Учитываются ли стратегические цели и стратегические мероприятия ССП компании в оперативном планировании и бюджетировании
• Отслеживается ли динамика достижения стратегических целей на основе ССП регулярно
• Существуют ли в системе корпоративной отчетности необходимая информация о стратегических целях и измерение показателей деятельности

Хотя для стратегического планирования требуется больше времени из-за разработки ССП, но время на оперативное планирование сокращается в разы. Только последовательное и постоянное использование ССП делает этот инструмент концепцией менеджмента, а не только как систему показателей.

Интеграция ССП в систему планирования

Решающее значение для создания компании, ориентированной на стратегию, имеет интеграция ССП с планированием и процессом формирования бюджетов. В большинстве компаний составление бюджетов и анализ результатов деятельности происходят изолировано от процесса стратегического планирования. В тех компаниях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей переключается на краткосрочные финансовые цели. Это связано с тем, что бюджет используется компаниями для решения следующих функций:

• Определение задач на краткосрочный период
• Планирование и размещение ресурсов для решения поставленных задач
• Оценка деятельности, направленной на решение краткосрочных задач
• Обновление планов и задач в связи с новой информацией и новыми данными

Бюджеты появились тогда, когда главными вопросами, требующими решения, считались расширение производственных мощностей и управление операциями с целью контроля расходов. Бюджет – хороший инструмент в осуществлении тактики. Стратегическое позиционирование и управление предложениями потребительской ценности и приоритетами, в то время не являлись.

Сегодня, когда стратегия является важнейшим залогом успеха компании, ССП стала новаторской системой стратегического управления. Однако, она должна также иметь привязку к системе операционного планирования – бюджету, - для того чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование существенно отличаются друг от друга.

Интеграция ССП в систему планирования предполагает несколько аспектов. Во-первых, целевые значения показателей в процессе планирования должны быть детально расписаны и обоснованы. Во-вторых, следует запланировать мероприятия и ресурсы для их реализации (стратегических мероприятий). На оперативном уровне это означает разработку бюджетов и контрольных дат реализации отдельных стратегических мероприятий и проектов. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

ССП позволяет улучшить систему планирования по следующим аспектам:

• Четкая расстановка стратегических акцентов.

- Сконцентрировать систему планирования на ограниченном числе критичных с точки зрения успеха факторах
- В разработанной модели ССП содержится указание на то, какие стратегические изменения необходимы компании для достижения ее стратегических целей

• Создать более совершенный механизм при планировании по принципу «сверху вниз», с ориентацией на достижение стратегических целей ССП
• Установление реалистичных целевых значений ССП, при этом связывая систему целей компании и систему мотивации
• Интеграция в систему внутрифирменной отчетности, выстроенной в соответствии с логикой ССП. 

- Данная система отчетности включает схему «стратегической карты», целевые и фактические значения показателей, отклонения план/факт и комментарии к целям и мероприятиям
- Формулирование стратегических инициатив и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов планирования и решения поставленных задач
- Одобрение распределения финансовых и человеческих ресурсов для стратегических инициатив и отражение этих потребностей в годовом бюджете.

Сама система бюджетов состоит из двух компонентов: стратегического бюджета для управления различными стратегическими программами и операционного бюджета для управления эффективностью отделов, функциональных подразделений и вспомогательных служб.

Стратегическое планирование основано на трехгодичных (и более продолжительных) планах. План – это средство управления долгосрочными стратегическими направлениями и одновременно модель, которая позволяет составлять корректирующие прогнозы и включать их в бюджет. Фактически стратегический бюджет начинает траекторию движения организации в первый год по направлению достижения долгосрочных задач, зафиксированных в трехгодичном плане.

Те четыре этапа, о которых мы говорили выше, делают бюджет составной частью стратегического планирования, а также способствуют правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач. Большинство менеджеров рассматривают бюджет как средство анализа и оценки результатов. Два процесса – планирование и контроль между собой неразрывно связаны. Сам процесс подведения итогов, проводимый топ -менеджерами, оказывает сильное влияние на определение целей, выдвижение и выбор инициатив, а также анализ неудач.

Основное и самое, пожалуй, ключевое требование к любой системе планирования – наличие связи между оперативным и стратегическим планированием. Успешность деятельности любой компании и организации во многом зависит от того, является ли оперативный план ближайшего года частью долгосрочного плана по реализации выбранной стратегии. Если стратегия и оперативные планы не согласуются друг с другом, то разработанная стратегия никогда не станет реальностью.

Основные причины отсутствия связи стратегического и оперативного планирования обусловлены следующим:

• Характеристики «первого года» системы стратегического планирования не согласованы со значениями этого года в системе оперативного планирования.
• Стратегические показатели первого года согласуются с подробными значениями оперативных планов, но плановые результаты первого года не создают необходимых предпосылок для достижения амбициозных целей последующих лет.

Несогласованность стратегических и оперативных планов может возникнуть вследствие того, что отдельные части планов составляли разные сотрудники, в разное время, на основе разной информации. С целью повышения согласованности стратегических и оперативных планов во многих компаниях составление стратегических и оперативных планов поручается группе взаимодействующих сотрудников, которые работают над их составлением в течение оговоренного периода времени.

Интеграция ССП в систему планирования предполагает рассмотрение нескольких аспектов.

1. Целевые значения системы показателей в процессе планировании должны быть подробно расписаны и обоснованы
2. Следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей

На оперативном уровне это означает определение бюджетов и контрольных дат, а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов. Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.

Сокращение сроков планирования при помощи ССП

Благодаря внедрению ССП возможно сокращение общей продолжительности процесса планирования при одновременном повышении содержательности разработанных планов. Основной причиной сокращения времени является интенсификация этапа конкретизации стратегии как составного элемента процесса стратегического планирования. На этом этапе заранее определяются существенные цели и ключевые мероприятия. Благодаря этому процесс оперативного планирования проходит без лишних дискуссий и уточняющих вопросов.

Для оперативного планирования можно использовать метод встречных потоков, суть которого заключается в том, что предприятие сначала оглашает («сверху вниз») важнейшие цели, на которые должны ориентироваться подразделения в обратном процессе «снизу вверх». Высвобожденное время может быть задействовано в сфере, стратегически важной с точки зрения актуальной ситуации.

Построение планов по схеме «сверху вниз» длится достаточно долго, поскольку на всех уровнях планирования происходят интенсивные дискуссии и переговоры. Кроме того, в процесс планирования включаются нефинансовые показатели. Поэтому существует потребность в дополнительном процессе планирования по схеме «снизу вверх». Если в процессе «сверху вниз» оперативного планирования достигаются конкретные договоренности о целях, то появляется возможность существенно влиять на управление персоналом.

Внедрение ССП обуславливает изменение календаря планирования. При новом подходе к процессу планирования происходит:

• смещение активностей в сфере стратегического планирования и процесса ССП,
• а также сокращение затрат и усилий в рамках оперативного планирования, и процесс планирования становится короче
• возрастает интенсивность процесса планирования, так как при использовании ССП его можно начинать позже.

Основная роль ССП, интегрированной в систему управления, заключается в передаче информации из системы стратегического планирования в систему ежегодного планирования и бюджетирования, а сам процесс оперативного планирования перестает быть простым переносом данных прошлых периодов в будущее.

Благодаря внедрению ССП, с процессом планирования происходят следующие изменения.

Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua