Каскадирование на уровень хозяйственных единиц
После того, как управленческая команда убедилась в том, что сотрудники хорошо понимают Систему показателей верхнего уровня – можно приступать к каскадированию Системы на следующий уровень управления. Управленцам второго уровня необходимо поставить задачу разработки Системы показателей для их уровня управления на базе ССП верхнего уровня. Для того, чтобы понять о вкладе в успешную реализацию стратегических целей компании деятельности подразделений следующего уровня – необходимо выявить какое влияние оказывают эти подразделения на деятельность компании в целом в области стратегических целей. Каждый сотрудник любого из подразделений компании имеет возможность в той или иной степени оказывать влияние на результаты деятельности компании. Суммарное воздействие подразделений на цели компании и является ССП. Также как и при разработке показателей первого уровня так и при формировании последующих уровней каскадирования следует руководствоваться вопросом: «Что мы можем сделать на нашем уровне, чтобы помочь компании достичь ее целей?».
Созданные на данном уровне Системы показателей будут соответствовать системе высшего уровня, но не обязательно будут иметь такие же показатели. Это важный момент для составления ССП, который заслуживает особого внимания. Некоторые компании считают каскадированием простое разбиение целей высшего уровня на небольшие мероприятия и задачи, которые распространяются на соответствующие подразделения компании. Данный подход может быть использован при формировании финансовых показателей, таких как доходы и расходы. Но все выглядит иначе, при формировании нефинансовых показателей, таких как удовлетворенность клиентов. Система показателей, которая не поддерживает всех показателей верхнего уровня, не будет работать эффективно. Поэтому при каскадировании лучше использовать подход, при котором сотрудниками нижестоящей организационной иерархи изучаются показатели верхнего уровня и определяются те цели и показатели, на которые они могут повлиять со своего уровня организации.
Разрабатывая ССП для каждого из уровней организации, не следует ожидать, что каждое подразделение будет влиять на все цели и показатели в Системе высшего уровня. Так как большинство компаний имеет функциональную структуру, поэтому создание стоимости в компании осуществляется в данных подразделениях соответственно их функциональной деятельности. В связи с этим, каждому из подразделений необходимо ориентироваться на подконтрольные ему цели и показатели Системы высшего уровня. К тому же, одно из преимуществ каскадирования является творческая инициатива сотрудников при поиске вклада подразделения в достижение целей компании.
В зависимости от организационной структуры компании следующим уровнем каскадирования после хозяйственной единицы может стать уровень отдела. На данном уровне принцип влияния на показатели и цели остается прежний. То есть, выбираются те цели и показатели, на которые в состоянии влиять данное подразделение. На этом организационном уровне Система показателей отдела (подразделения) должна быть построена на Системе, построенной для предыдущего уровня, которому этот отдел непосредственно подчиняется. Показатели для одной составляющей из Систем показателей разных уровней не будут совпадать, но будут иметь единую направленность. Сбалансированные системы нижних уровней будут содержать не только другие показатели, но и вероятнее всего, их большее количество. Поэтому показатели, описывающие стратегию компании в Корпоративной ССП, часто являются абстракциями высокого уровня (удовлетворенность клиентов, известность торговой марки и т.д), которые оставляют многие детали за рамками Системы показателей верхнего уровня, а раскрываются в ССП нижних уровней. Конкретные детали, которые будут необходимы для достижения успеха по корпоративным показателям, включаются в Сбалансированные системы нижних уровней компании – хозяйственной единицы, отдела, группы. При наполнении деталями отношение между показателями разных уровней может быть больше чем один к одному. То есть, показателю более верхнего уровня может соответствовать несколько показателей нижнего уровня. Нужное количество показателей нижнего уровня определяется количеством тех показателей верхнего уровня, на которые они могут повлиять. То есть, те подразделения, отделы и группы, которые могут повлиять на большее количество показателей - содержат в своей Системе большее количество показателей.
Формируя ССП подразделений нам необходимо оценить ту роль, которая привносится подразделением для достижения стратегических целей компании.
Роль структурного подразделения в достижении целей компании
Каждое подразделение компании является «мини компанией» в составе компании. Наличие в составе подразделения квалифицированных работников обеспечит качественные бизнес-процессы, которые позволят эффективно взаимодействовать с внутренними «клиентами». А от успешного взаимодействия с коллегами из других подразделений позволит достичь желаемых финансовых показателей. Таким образом, каждое структурное подразделение «продает» свой продукт / услугу внутренним / внешним клиентам стремясь к максимальному удовлетворению их ожиданий. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (бальная оценка коллег) является одним из стандартных показателей в ССП.
Наличие у каждого структурного подразделения перспективы «Финансы» предполагает наличие в компании системы бюджетирования (разработка плановых значений активов, обязательств, собственного капитала, доходов, расходов, поступлений и выплат). Соответственно, финансовые цели подразделения обычно связаны с достижением целевых значений ключевых финансовых показателей. Кроме того, структурное подразделение в проекцию «Финансы» включают так же целевое значение премии, которую они рассчитывают получить, если не превышен бюджет и достигнуты целевые значения индикаторов в проекциях «Клиенты», (число рекламаций, индекс удовлетворенности внутренних клиентов). «Бизнес-процессы» (например, доля брака, число нарушений внутренних стандартов) и «Персонал» (например, средний бал по результатам профессионального тестирования, число рацпредложений).
В результате каждое подразделение должно иметь:
- Карту целей и показателей
- План мероприятий по достижению целевых значений
Количество индикаторов, которые позволят менеджеру оценить достижение цели, должно быть необходимое количество для всесторонней оценки деятельности своего отдела. При этом важно соблюдать принцип целесообразности, что бы не погрузиться в изучение тех показателей, которые не связаны напрямую с эффективностью деятельности сотрудников данного отдела. Большое число изучаемых показателей приведет к рассеиванию внимания из-за нечитабельности информации.
Возможные показатели для оперативного мониторинга работы отдела:
- Отклонение план/факт по затратам отдела
- Кредиторская задолженность в % от закупок
- Число внутренних рекламаций
- Продолжительность простоев из-за отсутствия необходимых ресурсов
- Стоимость выходного брака
Менее частый мониторинг может включать расширенный перечень показателей:
- Сумма закупок/объем продаж
- Объем просроченной кредиторской/дебиторской задолженности
- Фиксированная часть заработной платы сотрудников
- Переменная часть заработной платы
- Балльная оценка сотрудников отдела коллегами
- % соответствия сотрудников целевому набору компетенций
- Общий индекс удовлетворенности персонала
Основные методы создания карты целей и показателей для структурных подразделений следующие:
1. После формирования системы стратегических целей и индикаторов верхнего уровня разрабатывается пакет мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей.
2. Для каждого из мероприятий определяются индикаторы, по которым будет оцениваться успешность его реализации
3. Формируется матрица мероприятий, на основе которой можно определить:
a. Какие структурные подразделения участвуют в реализации того или иного мероприятия.
b. В каких мероприятиях участвует то или иное структурное подразделение
Сформированная матрица служит основой для построения «карт» целей, индикаторов и мероприятий для структурных подразделений.
4. Определяется перечень проекций, в которых будут разрабатываться цели, индикаторы, мероприятия для подразделения.
Определение структурным подразделением плана мероприятий по достижению целей
5. Определение структурным подразделением, на основе матрицы мероприятий, каким образом оно будет содействовать достижению стратегических целей, которые сформулированы в «карте» компании в целом. Провести анализ сильных и слабых сторон. Кроме того, необходимо провести внутрифирменный опрос на предмет уточнения того, какие продукты (услуги) им нужны от других подразделений и какие продукты (услуги) они сами передают другим подразделениям.
6. Формирование каждым подразделением своих ключевых целей, индикаторов и плана мероприятий в проекциях ССП. (формирование карты по принципу «снизу вверх»).
7. Формирование вышестоящим руководством «карт» для структурных подразделений по принципу «сверху вниз».
8. Сравнение, обсуждение и разработка компромиссного варианта на основе двух карт, построенных по принципам «сверху вниз» и «снизу вверх».
9. Дополнительно прорабатываются вопросы связи ССП:
• С системой бюджетирования
• С системой внутрифирменной отчетности
• С системой мотивации персонала
Привлечение сотрудников к процессу составления «карт» позволит снизить сопротивление нововведениям и увеличить количество полезных идей относительно возможных мероприятий, проектов, инициатив, которые будут содействовать достижению стратегических целей.
Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://beleader.com.ua
